貌似沒做到，實(shí)則沒想到

自2008年以來，我每年拜訪、服務(wù)幾十家本土企業(yè)，它們的年度營收上至千億，下至剛過億，規(guī)模大不相同，問題卻驚人地相似：供應(yīng)鏈的成本做不低，交付做不快，庫存水平居高不下。這些問題，表面上看是供應(yīng)鏈的執(zhí)行不到位；但仔細(xì)探究，根源卻都離不開計(jì)劃，比如需求預(yù)測變動頻繁，緊急需求頻發(fā)，沒有足夠的響應(yīng)時間等。
與這些企業(yè)的計(jì)劃部門對接，發(fā)現(xiàn)很多共性的組織、流程和系統(tǒng)問題。比如雖然規(guī)模很大了，很多企業(yè)卻沒有獨(dú)立的需求計(jì)劃職能，需求計(jì)劃由銷售、生產(chǎn)計(jì)劃甚至老總兼任；庫存計(jì)劃拍腦袋，庫存水位一刀切，統(tǒng)一設(shè)成一定天數(shù)的用量，一邊是短缺，一邊是過剩；信息系統(tǒng)落后，BOM、庫存和主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度太低，物料需求計(jì)劃MRP沒法跑，員工大量的時間花在做本來該由信息系統(tǒng)做的事情上。
于是，供應(yīng)鏈的成本越來越高，庫存越來越多，但客戶服務(wù)水平越來越低；企業(yè)的生意越做越多，錢卻越賺越少；或者說賬面上賺了，卻都賺到庫存里去了。這些問題，表面上看是執(zhí)行不到位，但解決方案呢，則必須從計(jì)劃，或者說供應(yīng)鏈的三道防線著手。
1.所有的預(yù)測都是錯的，但錯多錯少可不一樣。有效對接銷售和供應(yīng)鏈，制定準(zhǔn)確度的錯誤的預(yù)測，提高首發(fā)命準(zhǔn)率，這就是需求預(yù)測，也是供應(yīng)鏈的道防線的核心任務(wù)。
2.預(yù)測不準(zhǔn)怎么辦？那就得靠第二道防線：建立安全庫存，以應(yīng)對需求和供應(yīng)的不確定性。如何科學(xué)合理地設(shè)置庫存水位，兼顧客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)率，是庫存計(jì)劃需要解決的核心問題。
3.安全庫存不意味著安全，而是一定波動范圍內(nèi)的安全。當(dāng)安全庫存被突破時，就需要執(zhí)行來彌補(bǔ)。這就是供應(yīng)鏈的第三道防線。比如，趕工加急，壓縮響應(yīng)周期；整合供應(yīng)商，集中采購額，驅(qū)動供應(yīng)商更快響應(yīng)等。

需求預(yù)測、庫存計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行是供應(yīng)鏈的三道防線

供應(yīng)鏈的三道防線就相當(dāng)于一條河的三道堤壩：需求預(yù)測是道堤壩，希望能把80%左右的洪水?dāng)r住，攔不住的就溢出來，進(jìn)入第二道堤壩；安全庫存是第二道堤壩，希望把10%～20%的洪水?dāng)r住，攔不住的就溢出來，進(jìn)入第三道堤壩；供應(yīng)鏈執(zhí)行是第三道堤壩，用來對付那5%～10%的洪水。這是良性的三道防線。但在實(shí)踐中，計(jì)劃上的先天不足，加上執(zhí)行上的拖泥帶水，導(dǎo)致這三道防線沒法建好，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的問題，給供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來莫大挑戰(zhàn)。
常見的就是需求預(yù)測準(zhǔn)確度太低，道防線習(xí)慣性地失守，被需求的洪水一下子沖垮，那作為第二道防線，安全庫存自然就頂不住，導(dǎo)致所有的石頭都落到執(zhí)行者的頭上，供應(yīng)鏈就不可避免地陷入救火模式。而計(jì)劃呢，就不得不花費(fèi)大量的精力來管理供應(yīng)，比如催貨加急，導(dǎo)致花在需求預(yù)測、庫存計(jì)劃上的時間更少；計(jì)劃上的資源投入不足，導(dǎo)致需求預(yù)測和庫存計(jì)劃做得更差，給后續(xù)的執(zhí)行帶來更多問題。這就陷入惡性循環(huán)。
我到過很多行業(yè)，比如家電、手機(jī)、汽車、大型設(shè)備、快速消費(fèi)品、零售貿(mào)易、紡織服裝、跨境電商，發(fā)現(xiàn)它們的業(yè)務(wù)看上去區(qū)別很大，但供應(yīng)鏈的問題卻驚人地相似，而解決方案都能在供應(yīng)鏈的三道防線上找到答案。于是我就開始總結(jié)這些行業(yè)的共性，提煉、完善供應(yīng)鏈的三道防線方法論，并在此基礎(chǔ)上寫就本書，希望更多的企業(yè)、更多的職業(yè)人能夠受益。
三道防線的內(nèi)容非常廣博，本書的重點(diǎn)是計(jì)劃，即需求預(yù)測和庫存計(jì)劃，兼顧供應(yīng)鏈執(zhí)行。當(dāng)然，如果認(rèn)為本書只是寫給計(jì)劃人員看的，那就大錯特錯了。計(jì)劃的本質(zhì)是三分技術(shù)、七分管理。我們的一大誤區(qū)就是過于強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的技術(shù)特性，而忽視其管理本質(zhì)，這也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈計(jì)劃做不好的一個根本原因。時時刻刻，這本書都是從管理的角度入手，在管理層面闡述需求預(yù)測、庫存計(jì)劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行的解決方案。
想要進(jìn)一步說明的是，雖說企業(yè)的問題有很多共性，供應(yīng)鏈的三道防線也有很多共性，但這些共性并不應(yīng)該掩蓋具體行業(yè)的特點(diǎn)。我深知供應(yīng)鏈計(jì)劃的跨度非常廣，從快消品到零售貿(mào)易再到工業(yè)產(chǎn)品，各有明顯的行業(yè)特點(diǎn)，很少有人能同時覆蓋這么多的領(lǐng)域。為了寫好本書，我特邀請趙玲女士一起合作，主要是基于幾個考量：
，我的職業(yè)經(jīng)歷主要在工業(yè)產(chǎn)品和B2B貿(mào)易領(lǐng)域，比如批量小、品種多、存貨單元（SKU）數(shù)量很大的環(huán)境；趙玲女士在快消品、零售等領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)。兩人一起，覆蓋了所有的主要行業(yè)。
第二，我在供應(yīng)鏈的組織、流程管理領(lǐng)域有多年的實(shí)踐，趙玲女士在企業(yè)應(yīng)用軟件商SAP等公司實(shí)踐多年，在系統(tǒng)和流程方面有深厚的造詣。兩人一起，全面覆蓋了組織、流程和信息系統(tǒng)的能力建設(shè)。
第三，我在庫存計(jì)劃領(lǐng)域有近10年的職業(yè)經(jīng)歷，管理過大型的全球計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，熟悉復(fù)雜庫存網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化；趙玲女士在需求預(yù)測領(lǐng)域深耕多年，熟悉銷售與運(yùn)營計(jì)劃（S&OP），熟悉需求預(yù)測的數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型。兩者結(jié)合，能夠很好地從技術(shù)層面全面覆蓋需求預(yù)測、庫存計(jì)劃的主要領(lǐng)域。
整個協(xié)作過程是這樣的：趙玲女士先寫了一本書《如何讓你的需求預(yù)測比同行更準(zhǔn)》（未出版），主要從銷售與運(yùn)營計(jì)劃、需求預(yù)測的角度著眼；我開發(fā)了供應(yīng)鏈的三道防線模型，主筆寫就全書的三大塊框架，融合趙玲書中的精華，主要在需求預(yù)測領(lǐng)域，后的定稿工作 由我完成。
這就是您看到的這本書，一本以管理為主，兼具技術(shù)細(xì)節(jié)的書。對于高層管理，希望這本書提供了供應(yīng)鏈問題的整體解決方案；對于供應(yīng)鏈人士，希望這本書能給需求預(yù)測、庫存計(jì)劃提供技術(shù)解決方案。

劉寶紅 | Bob Liu
供應(yīng)鏈管理暢銷書作者
供應(yīng)鏈管理專欄創(chuàng)始人，西斯國際執(zhí)行總監(jiān)
2018年1月4日于硅谷