“老板算賬，員工算錢”是當(dāng)前企業(yè)最普遍的現(xiàn)象。如何實(shí)現(xiàn)上下同欲呢？如何調(diào)動(dòng)員工積極性，真正把大部分員工用利潤(rùn)手段牽引到經(jīng)營(yíng)的隊(duì)伍里來，顯得愈發(fā)重要，借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就是打造未來先進(jìn)生產(chǎn)力所必須借鑒的工具和手段。本書先從概念和認(rèn)知方面普及阿米巴經(jīng)營(yíng)理念；之后闡述整理落地的原則和方法論；接著翔實(shí)地說明落地的方法及常見誤區(qū)，幫助企業(yè)避坑和解惑；最后深化思想和實(shí)踐，打造中國(guó)化阿米巴模式，助力中國(guó)企業(yè)彎道超車，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從“工作推動(dòng)型”管理向“價(jià)值拉動(dòng)型”經(jīng)營(yíng)進(jìn)化。

一本書講透阿米巴在中國(guó)企業(yè)如何實(shí)操落地，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效、利潤(rùn)提升的底層邏輯。本書針對(duì)中國(guó)企業(yè)總結(jié)了行之有效的實(shí)踐理論及方法，在提升利潤(rùn)點(diǎn)、轉(zhuǎn)變工作理念、改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法等方面對(duì)中國(guó)企業(yè)有實(shí)質(zhì)性的幫助。本書作者制造業(yè)高管出身，上市公司經(jīng)歷，具有多家企業(yè)阿米巴項(xiàng)目操盤經(jīng)驗(yàn)，對(duì)圖書銷售起到很重要的作用。

從“工作推動(dòng)型”管理，向“價(jià)值拉動(dòng)型”經(jīng)營(yíng)進(jìn)化 關(guān)　彬 “老板算賬，員工算錢”是當(dāng)前企業(yè)普遍的現(xiàn)象。老板關(guān)注企業(yè)盈利，干部、員工關(guān)心自己的腰包，從而造成上下關(guān)注點(diǎn)不同，如何實(shí)現(xiàn)上下同欲呢？ 把干部、員工從“打工”的心理和角色回歸到“主人翁”的心理和角色是需要進(jìn)行機(jī)制、模式調(diào)整的。當(dāng)前，不少企業(yè)成本管理幾近窮盡，績(jī)效管理淪為形式，競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的經(jīng)濟(jì)條件下，如何通過全員精打細(xì)算，實(shí)現(xiàn)“深度經(jīng)營(yíng)”？如何調(diào)動(dòng)員工積極性，真正地把大部分員工用利潤(rùn)手段牽引到經(jīng)營(yíng)的隊(duì)伍里來顯得愈發(fā)重要，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是打造未來先進(jìn)生產(chǎn)力所必須借鑒的工具和手段。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)，一般需要在兩個(gè)層面進(jìn)行探討。第一個(gè)層面，關(guān)乎決策，關(guān)乎選擇，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展起決定性作用，叫作“結(jié)構(gòu)效率”似乎更合適；一旦“結(jié)構(gòu)效率”確定，就進(jìn)入第二個(gè)層面，也就是日常該怎么干，通過怎樣的管理手段和經(jīng)營(yíng)操作去達(dá)成階段性計(jì)劃與目標(biāo)，可以叫作“運(yùn)營(yíng)效率”。 “結(jié)構(gòu)效率”和“運(yùn)營(yíng)效率”是相互依存、相互促進(jìn)的，并且不是截然按照層面或階段性分開的。當(dāng)“運(yùn)營(yíng)效率”像“鉆天猴”一樣，達(dá)到一定高度，各項(xiàng)指標(biāo)已經(jīng)達(dá)到極限之前，就需要反過來在“結(jié)構(gòu)效率”上下功夫了；而“結(jié)構(gòu)效率”調(diào)整好了，日常就要推動(dòng)“運(yùn)營(yíng)效率”的實(shí)現(xiàn)了。按照我的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理邏輯圖”來理解，就OK了。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理邏輯圖 稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，可以歸類于“結(jié)構(gòu)效率”；稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”作為降本增效的強(qiáng)有力工具，可以歸類于“運(yùn)營(yíng)效率”。 近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)盈利能力所受挑戰(zhàn)越來越大，靠政策、靠老板、靠資源、靠壟斷、靠關(guān)系、靠股東等領(lǐng)導(dǎo)式經(jīng)營(yíng)、集權(quán)式經(jīng)營(yíng)、資源式經(jīng)營(yíng)等模式已漸趨乏力。股權(quán)激勵(lì)、合伙人制、共享制等自主經(jīng)營(yíng)、全員參與經(jīng)營(yíng)的混合模式應(yīng)運(yùn)而生，而其中系統(tǒng)且適合追求利潤(rùn)提升的工具——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用就恰逢其時(shí)了。 曾經(jīng)被譽(yù)為很有效率的科層制，受到日益崛起的個(gè)性化思潮的強(qiáng)力挑戰(zhàn)； 曾經(jīng)被譽(yù)為很有效果的雇傭制，受到不斷崛起的共享經(jīng)濟(jì)模式的強(qiáng)力挑戰(zhàn)； 流行的“給多少錢干多少活”的打工思想，越發(fā)受到主人翁精神回歸的挑戰(zhàn)； 粗獷的管理已經(jīng)進(jìn)化到需要大多數(shù)員工按貢獻(xiàn)、按成長(zhǎng)論英雄的時(shí)代…… 現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理模式緊緊囿于“管”，已經(jīng)有些失效，如何實(shí)現(xiàn)干部、員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度的“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”“自主經(jīng)營(yíng)”“參與式經(jīng)營(yíng)”，如何實(shí)現(xiàn)干部、員工主人翁精神和行為的“主體歸位”，已經(jīng)成為企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)課題。 實(shí)現(xiàn)企業(yè)從“工作推動(dòng)型”管理向“價(jià)值拉動(dòng)型”經(jīng)營(yíng)進(jìn)化，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是非常有力的工具！

關(guān)彬 吉林大學(xué)兼職教授 中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)代賬協(xié)會(huì)核心導(dǎo)師 青島阿米巴企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理 曾就職于中糧、九州通等中外500強(qiáng)企業(yè)，專注于稻盛和夫應(yīng)用知識(shí)體系研究多年，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)化實(shí)踐、稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)研究等領(lǐng)域建樹頗豐。多年咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，歷任高級(jí)咨詢顧問、項(xiàng)目總監(jiān)，為多家不同行業(yè)客戶提供全方位的阿米巴模式咨詢服務(wù)，使其至少提升5%的利潤(rùn)，理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富。曾操盤一汽鑄造、松下電器、金彭車業(yè)、歐亞商業(yè)連鎖、亨通集團(tuán)等規(guī)模性企業(yè)的阿米巴項(xiàng)目。 出版暢銷書《從德魯克到稻盛和夫》及《阿米巴經(jīng)營(yíng)》知識(shí)光盤。

第一章 怎么看——為什么？是什么？認(rèn)知、概念與原理 第一節(jié) 沒有永遠(yuǎn)成功的企業(yè)，只有優(yōu)勝劣汰的企業(yè)/002 一、與時(shí)俱進(jìn)/002 二、管理之殤/005 三、經(jīng)營(yíng)進(jìn)化/009 第二節(jié) 學(xué)好原理，再做題/019 第二章 怎么辦——落地思路指引 + 落地方法論 第一節(jié) 落地思路指引/056 一、落地原則/056 二、頂層設(shè)計(jì)/059 第二節(jié) 落地方法論/061 一、方法論：“六盤”+“六定”/061 二、落地七步：變、分、算、運(yùn)、獎(jiǎng)、育、文/072 三、落地三階段/074 第三章 怎么干——落地七步：變、分、算、運(yùn)、獎(jiǎng)、育、文 第一節(jié) 必須做的：思維轉(zhuǎn)變（怎么“變”）/078 一、目的與意義/078 二、企業(yè)現(xiàn)有十大問題/079 三、思維升級(jí)，最需要的“五大思維”/084 四、思維升級(jí)，需要的“新四化”/086 五、思維升級(jí)，需要更新的三大理念/087 六、思想意識(shí)變革的基本方法/090 第二節(jié) 必須做的：化小單元（怎么“分”）/093 一、目的與意義/093 二、內(nèi)部市場(chǎng)化導(dǎo)入/093 三、建立“自主經(jīng)營(yíng)體”/094 四、自主經(jīng)營(yíng)體設(shè)計(jì)/095 五、橫向設(shè)計(jì)/096 六、尋找利潤(rùn)區(qū)/097 七、組織拆分，分工協(xié)作，功能重構(gòu)，新利潤(rùn)巴設(shè)置/100 八、利潤(rùn)巴的數(shù)量、大小、層級(jí)/102 九、利潤(rùn)巴的合并、分拆、取消、風(fēng)險(xiǎn)控制/102 十、服務(wù)巴的設(shè)置/103 十一、公共服務(wù)平臺(tái)/103 十二、利潤(rùn)巴、服務(wù)巴、公共服務(wù)平臺(tái)的綜合設(shè)置及其功能/103 十三、自主經(jīng)營(yíng)體業(yè)務(wù)形態(tài)架構(gòu)（阿米巴組織架構(gòu)）圖示/104 十四、經(jīng)營(yíng)授權(quán)/105 十五、重構(gòu)利潤(rùn)區(qū)（重新設(shè)置利潤(rùn)巴，以提高積極性和整體利潤(rùn)）/106 十六、阿米巴經(jīng)營(yíng)體系構(gòu)建/108 十七、財(cái)務(wù)部門在阿米巴經(jīng)營(yíng)中的作用/109 十八、阿米巴自主經(jīng)營(yíng)體劃分過程中的注意事項(xiàng)/114 第三節(jié) 必須做的：經(jīng)營(yíng)核算（怎么“算”）/116 一、目的與意義/116 二、自上而下角度：“公司整體利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)”到“模塊利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)”/117 三、自下而上角度：以利潤(rùn)為杠桿，讓員工從“觀眾”變成經(jīng)營(yíng)的“主角”/118 四、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的“三素一值”/118 五、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的切入點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)員工自我算賬/127 六、人人挑擔(dān)——內(nèi)部市場(chǎng)化，傳遞外部壓力/130 七、各利潤(rùn)巴的阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表/143 八、阿米巴經(jīng)營(yíng)核算表日?qǐng)?bào)表與每日經(jīng)營(yíng)、每月核算/145 九、各利潤(rùn)巴報(bào)表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性衡量與監(jiān)督/147 十、報(bào)表構(gòu)成、模板及報(bào)表五要求/147 十一、利潤(rùn)巴（自主經(jīng)營(yíng)體）的考核要點(diǎn)/150 第四節(jié) 必須做的：日常運(yùn)營(yíng)（怎么“運(yùn)”）/152 一、目的與意義/152 二、完善公司級(jí)的運(yùn)營(yíng)體系/152 三、建立目標(biāo)計(jì)劃體系模塊/154 四、保障機(jī)制模塊/161 五、改善體系模塊/171 六、充分貫徹經(jīng)營(yíng)原則/175 第五節(jié) 必須做的：激勵(lì)評(píng)價(jià)（怎么“獎(jiǎng)”）/186 一、目的與意義/186 二、薪酬體系再認(rèn)識(shí)/186 三、激勵(lì)體系再認(rèn)識(shí)/189 第六節(jié) 選做的+慢慢做的：人才培育（怎么“育”）/195 一、目的與意義/195 二、用好人才/195 三、培養(yǎng)人才/198 四、活用人才/200 五、理解人才/201 六、留住人才/202 七、吸引人才/203 八、領(lǐng)導(dǎo)人才/204 第七節(jié) 選做的+慢慢做的：兩化突圍（怎么“文”）/207 一、目的與意義/207 二、從稻盛哲學(xué)中借鑒智慧，提煉企業(yè)自己的“經(jīng)營(yíng)文化”/208 三、“企業(yè)文化”的重塑/210 四、讓“經(jīng)營(yíng)文化”成為經(jīng)營(yíng)效益的持久保障/219 五、學(xué)習(xí)稻盛哲學(xué)，聚焦“經(jīng)營(yíng)文化”/221 六、奮斗精神/223 第四章 怎么判——正確判斷：常見誤區(qū)+121個(gè)答疑解惑 第一節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式操盤誤區(qū)/226 一、中國(guó)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式“四大流派”/226 二、似是而非的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式案例及點(diǎn)評(píng)/228 第二節(jié) 通用問題借鑒：中國(guó)某知名車企阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入前，匿名調(diào)查問卷/247 一、問題、質(zhì)疑/247 二、建議、意見/249 第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式答疑解惑121問/253 一、關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的模糊認(rèn)識(shí)/253 二、與財(cái)務(wù)相關(guān)問題/255 三、與事業(yè)部相關(guān)問題/259 四、與承包相關(guān)問題/263 五、與績(jī)效相關(guān)問題/263 六、與信息化相關(guān)問題/264 七、與日本淵源的問題/265 八、通用類常見問題/266 九、國(guó)有企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的相關(guān)參考問題/286 十、營(yíng)銷領(lǐng)域阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的相關(guān)參考問題/291 十一、現(xiàn)實(shí)激勵(lì)問題/294 第五章 怎么辨——經(jīng)營(yíng)之道 常識(shí)必知 本質(zhì)洞悉 項(xiàng)目筆記 第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)之道/300 一、稻盛和夫?真正的經(jīng)營(yíng)/300 二、稻盛和夫?真正的“用人”/302 三、稻盛和夫?真正的目標(biāo)管理/305 四、稻盛和夫?真正的“高收益”/306 五、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必須“中國(guó)化”/308 第二節(jié) 常識(shí)必知/312 一、“阿米巴小蟲”可以養(yǎng)/312 二、阿米巴核算落地過程中常見的六個(gè)問題/313 三、阿米巴經(jīng)營(yíng)助力中國(guó)企業(yè)彎道超車/316 四、阿米巴經(jīng)營(yíng)更需要“創(chuàng)意功夫”/317 五、阿米巴經(jīng)營(yíng)要的就是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)/318 第三節(jié) 本質(zhì)洞悉/321 一、阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)/321 二、阿米巴本質(zhì)的跨越：從交付到交易/323 三、阿米巴模式中國(guó)化實(shí)踐的思考/327 四、獨(dú)立核算≠阿米巴經(jīng)營(yíng)/329 五、觀點(diǎn)?阿米巴模式借鑒與應(yīng)用/332 第四節(jié) 項(xiàng)目筆記/335 一、咨詢筆記?阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢項(xiàng)目實(shí)施中的五個(gè)誤區(qū)/335 二、項(xiàng)目筆記?阿米巴實(shí)施過程的有效對(duì)接/337 三、項(xiàng)目筆記?阿米巴的理想國(guó)/339 四、項(xiàng)目筆記?阿米巴玩的就是規(guī)則/342 五、阿米巴模式是否持續(xù)有效，取決于企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)“化整為零”與“化零為整”的閉環(huán)/343 后記　/347 參考文獻(xiàn)　/349

第二章 怎么辦——落地思路指引 + 落地方法論 第一節(jié) 落地思路指引 一、落地原則 1.你不知道的秘密：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地的“6132”工程 （1）一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 “向經(jīng)營(yíng)要利潤(rùn)，向利潤(rùn)要現(xiàn)金，向創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)要效益”，這才是我們要的真正的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是要產(chǎn)生利潤(rùn)，所以我們經(jīng)常講“利潤(rùn)為王、現(xiàn)金為王”。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是“向經(jīng)營(yíng)要利潤(rùn)，向利潤(rùn)要現(xiàn)金”的模式，所有工作的結(jié)果就是持續(xù)提升企業(yè)的利潤(rùn)。因此，所有利潤(rùn)巴、服務(wù)巴、公共服務(wù)平臺(tái)都要圍繞著“向經(jīng)營(yíng)要利潤(rùn)，向利潤(rùn)要現(xiàn)金，向創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)要效益”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)開展工作。 （2）一個(gè)理念。 工作提質(zhì)量，公司增效益，員工得實(shí)惠。各自主經(jīng)營(yíng)體、公共服務(wù)部門的工作質(zhì)量要不斷提升才能為利潤(rùn)提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，公司不但形成柔韌的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)，并且效益能夠得到提升，否則公司就失去發(fā)展的意義；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不同于承包，其本身就是多贏模式，尤其是員工通過“三力”（潛力、活力和能力）提升的增量業(yè)績(jī)或增量利潤(rùn)，得不到相應(yīng)回報(bào)的，積極性會(huì)受到極大挫傷。 （3）一個(gè)原則。 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)的成功實(shí)踐離不開中國(guó)的社會(huì)環(huán)境，因此與日本原汁原味的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式相比會(huì)有些變通。這個(gè)因中日之間社會(huì)環(huán)境不同（文化、制度、經(jīng)營(yíng)土壤等不同）而提出的原則是強(qiáng)制管理，自主經(jīng)營(yíng)。 所謂強(qiáng)制管理，就是公司制度、文化、底線、自上而下的布局及階段性任務(wù)安排等，都必須強(qiáng)制接受。所謂自主經(jīng)營(yíng)，就是在經(jīng)營(yíng)授權(quán)條件下，各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體獨(dú)立核算，自主追求增量業(yè)績(jī)（含增量利潤(rùn)）的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 （4）一個(gè)頻道。 一個(gè)頻道，就是指利潤(rùn)的頻道。不但老板和高管把目光放在追求利潤(rùn)上，而且各業(yè)務(wù)單元的目光也要切換到利潤(rùn)這個(gè)頻道上來。原一汽集團(tuán)董事長(zhǎng)徐留平在一汽2020 年度規(guī)劃會(huì)議上講道：未來不考那么多指標(biāo)，就以利潤(rùn)和利潤(rùn)率為主，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)共同體”“利益共同體”和“命運(yùn)共同體”。 （5）一套語言。 形成一套各業(yè)務(wù)單元都認(rèn)可的、完善的交易規(guī)則。從對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的認(rèn)識(shí)，到對(duì)組織劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)、核算模板、科目解釋、收入、支出、時(shí)間、預(yù)實(shí)分析、費(fèi)用分?jǐn)偱c折舊、定價(jià)方法、目標(biāo)與計(jì)劃、阿米巴相關(guān)會(huì)議、阿米巴人才培養(yǎng)等具體內(nèi)容都有準(zhǔn)確界定。 形成上下一致、格式一致的、各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體分級(jí)的阿米巴經(jīng)營(yíng)核算報(bào)表。 各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成的整個(gè)公司的自主經(jīng)營(yíng)體系，按照這些規(guī)則和各級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體各自的核算報(bào)表進(jìn)行自主核算，從而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)。 （6）一套體系。 原來的管理架構(gòu)都是行政職務(wù)，導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，行政職務(wù)又被賦予了新的職能，即經(jīng)營(yíng)的職能，各自主經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人變身為“大、小巴長(zhǎng)”，也就是俗稱的“小老板”，變成了老板（公司領(lǐng)導(dǎo)班子）的“委托經(jīng)營(yíng)者”；各級(jí)核算員、統(tǒng)計(jì)員也演進(jìn)為經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，要從核算角度去開展工作，而不是過去簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地做個(gè)“傳聲筒”而已。 這樣，原來的行政組織角色疊加了經(jīng)營(yíng)者的角色，可以理解為管理和經(jīng)營(yíng)的“一體兩面”，或“一崗雙責(zé)”，從而賦予了各級(jí)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)責(zé)任，進(jìn)而構(gòu)筑了公司層面的經(jīng)營(yíng)體系。 Tips 經(jīng)營(yíng)五要素 我們天天說到“經(jīng)營(yíng)”這個(gè)詞，那 “經(jīng)營(yíng)” 到底是什么？我認(rèn)為，五個(gè)關(guān)鍵要素構(gòu)成了具體的“經(jīng)營(yíng)”：客戶意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、核算意識(shí)、收益意識(shí)、靈活調(diào)整意識(shí)。這些意識(shí)自覺地在崗位上踐行，就是我們常說的“經(jīng)營(yíng)”。 （7）兩個(gè)平臺(tái)。 一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，一個(gè)公共服務(wù)平臺(tái)。把各級(jí)阿米巴組織（各塊劃分完的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元）視為各級(jí)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，各級(jí)阿米巴著力創(chuàng)造利潤(rùn)；公司職能部門視為公共服務(wù)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)要具備發(fā)改委的功能（定阿米巴政策、規(guī)則）、審計(jì)署的功能（財(cái)務(wù)肩負(fù)審計(jì)監(jiān)督、利潤(rùn)平衡等責(zé)任）、文化和旅游部、民政部的功能（把公司搞得有人氣，有后臺(tái)保障）。 （8）兩個(gè)閉環(huán)。 一個(gè)閉環(huán)是“化整為零”，另一個(gè)閉環(huán)是“化零為整”�！盎�整為零”就是阿米巴組織怎么劃分，或者理解為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)怎么劃分、怎么打造�！盎�零為整”就是要在思想上認(rèn)識(shí)到“分”僅僅是手段，公司仍然是一個(gè)法人，一個(gè)對(duì)外的品牌，全局一盤棋；“分”的目的是充分調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算和利潤(rùn)準(zhǔn)確衡量，“合”才是最終目的。所以，最后還是要實(shí)現(xiàn)“化零為整”的閉環(huán)，而“化零為整”恰恰是對(duì)老板們水平的考驗(yàn)、對(duì)公司管理功夫的考驗(yàn)。 （9）“兩套賬”。 財(cái)務(wù)是一套賬，按照國(guó)家法規(guī)和專業(yè)準(zhǔn)則做的會(huì)計(jì)賬，是目前公認(rèn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)晴雨表。由于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是借助“收支”模式來實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元自主算賬，形成各業(yè)務(wù)單元自己的利潤(rùn)可衡量指標(biāo)（財(cái)務(wù)角度無法實(shí)現(xiàn)），所以實(shí)際是建立起了另外一套賬，也就是阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表體系（以表代賬）。 現(xiàn)在比較流行的“區(qū)塊鏈”概念，實(shí)際就是分布式的信息存儲(chǔ)，由原來集中的“圖書館”的功能演化為每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己的“資料室”一樣。各個(gè)業(yè)務(wù)單元（各巴組織）都有了自己的“賬簿” （以表代賬），不過這個(gè)賬簿是需要財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督的、經(jīng)得起驗(yàn)證的“有核對(duì)關(guān)系的流水賬”。 二、頂層設(shè)計(jì) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有效落地需要先明確導(dǎo)入思路，這很關(guān)鍵。 我們先對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有效落地的方法做整體了解，了解以“六盤”和“六定”為主線的思路指引，再去了解阿米巴經(jīng)營(yíng)模式具體落地的“落地七步”。 1.頂層設(shè)計(jì)的思路指引 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不是盲目導(dǎo)入的，要想不跑偏，需要先從頂層設(shè)計(jì)開始。 我在北京的一次阿米巴課程上見到唐山某集團(tuán)公司高管現(xiàn)場(chǎng)錄我的課程，我很好奇，問他們錄了干什么？他們回答說錄了回去給老板聽聽，因?yàn)槔习逡�求他們集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表數(shù)據(jù)必須跟財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一致。這位老板就是在還沒有徹底搞明白阿米巴原理的前提下導(dǎo)入阿米巴的（參見前文“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式原理二”），結(jié)果把下面的人搞蒙了。 還有一家在中國(guó)非常有名的拖拉機(jī)企業(yè)，先是在銷售領(lǐng)域搞了阿米巴導(dǎo)入試點(diǎn)，仍然是按照過往的算法算收入，然后由財(cái)務(wù)給出每月的模擬利潤(rùn)。這種所謂的“阿米巴”，只是在經(jīng)營(yíng)授權(quán)上給銷售大區(qū)多放了些權(quán)力，其余與績(jī)效考核無異。正確的做法應(yīng)該是以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的方式確定收入方法、變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用支出的方法，來算自己銷售區(qū)域的賬；銷售大區(qū)要搞成“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”，甚至要細(xì)化到以銷售員為最基層的小巴長(zhǎng)的阿米巴創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。 2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的有效性離不開頂層設(shè)計(jì)，這個(gè)頂層設(shè)計(jì)就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入的具體思路指引：“六盤”+“六定”、落地七步