｜推薦序一｜
勇闖，再出發(fā)
寧高寧
華潤雪花啤酒三十多年的歷史是一個不斷蛻變和進化的過程。我曾以二十六只貓和一只老虎的故事比喻過雪花啤酒的規(guī)模壯大和組織整合，但后來公司的發(fā)展遠遠超出了這個范圍。雪花啤酒持續(xù)變革升級發(fā)展成為世界級的酒業(yè)集團，其核心是把握了思維模式和商業(yè)模式的轉變，否則沒有今天。
過去的十多年對中國企業(yè)非常重要，可以說是中國企業(yè)分開差別、拉開距離的時候。我把這一段由中型企業(yè)向大型企業(yè)發(fā)展的過程稱為中型企業(yè)陷阱。這一時期中型企業(yè)在追逐規(guī)模的時候很容易滑入同質化、價格戰(zhàn)、短期化、組裝化、貿易交易化等慣性思維的陷阱。到今日這也是許多中國企業(yè)面臨的問題。但認識這個問題只是第一步，而能不能做到產品創(chuàng)新、差異化競爭、產業(yè)升級、注重創(chuàng)造客戶價值、注重研發(fā)、注重品牌、長期主義、優(yōu)化戰(zhàn)略、提升效率等則是對所有亟待轉型升級的企業(yè)的行動力考驗。因為要做到升級商業(yè)模式甚至培育出第二曲線，要面對更有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略和組織再造過程，而這個過程幾乎要把企業(yè)經營管理的全部環(huán)節(jié)在新的認識水平上重新做一遍。這些都要求團隊自覺地持續(xù)學習提升和堅毅行動。從今天的結果看，雪花啤酒做到了這一點，在規(guī)模成長的同時，盈利模式提升了，產品也提升了，團隊也進步了。
中國的產業(yè)和企業(yè)變化快，往回看并沒有太久的歷史，雪花啤酒給我們的啟發(fā)很多，比如，當時為什么要關掉一些工廠？為什么要投入那么多去樹立品牌？為什么把產品質量升級放在第一位？為什么要與國際一流品牌合作？規(guī)模與質量之間是什么關系？還有，雪花啤酒在啤酒市場成長放緩的時候，怎樣找到新的成長空間，培育第二曲線？這些問題在公司發(fā)展過程中不斷被擺到面前，而雪花啤酒的團隊都做出了積極的、富有成效的回答。不過，企業(yè)就像一個不斷變化的生命體，雪花啤酒還是一家年輕的企業(yè)，它未來仍然要面對更多的市場環(huán)境變化和挑戰(zhàn)，讓我們期待并祝福它！

｜推薦序二｜
艱難而正確的選擇
分眾傳媒董事長　江南春
2017年以前的雪花啤酒發(fā)展速度很快。2017年以后的雪花啤酒一步一步堅定地走向了高端化之路，背后的推手正是侯孝海。
真正認識侯總是在勇闖天涯superX準備上市之前。當時侯總找了包括我在內的幾位營銷業(yè)的資深外腦，共同探討新一代勇闖天涯產品的突破之路。
記得當時面對這個問題，大家頗有爭議，大船要掉頭，大象要跳舞，要想做出正確的選擇，談何容易！
侯總告訴我們，雖然雪花啤酒在中國產銷量領先，但近些年遇到了發(fā)展瓶頸，必須堅決突破。他對雪花啤酒遇到的瓶頸有三個基本判斷：第一，中國的消費品市場不再是一個簡單的以規(guī)模為主的市場了，啤酒總量已到盡頭，產品結構必須升級；第二，在互聯(lián)網環(huán)境下成長起來的新生代已成為主流消費群體，與上個時代的人相比，他們對品牌的看法、對啤酒的看法都有很大不同；第三，雪花啤酒總體給消費者的感覺是一個國產大品牌，但不是一個價值很高的品牌，盈利能力有限。
最后他總結：我們跟國際對手相比已經落后了，雪花啤酒不能再這么發(fā)展下去了，應該從追求速度轉向追求高度。我從侯總的話語中讀出了一種強烈的憂患意識和自我顛覆的勇氣與擔當。
2017年以來，侯總帶領雪花啤酒頻頻搞出大事件：不僅推出勇闖天涯superX馬爾斯綠匠心營造雪花臉譜黑獅白啤等高端新品，價格還屢創(chuàng)新高，甚至推出了999元禮盒裝的中國超高端啤酒醴，引起了業(yè)界驚呼，全面打開了啤酒行業(yè)的想象空間。
與此同時，雪花啤酒的品牌形象日益年輕化、潮流化、時尚化。勇闖天涯superX產品首發(fā)攜手明星代言人，兩年后品牌又牽手一線明星，充分拉近了與城市年輕主流消費群體之間的距離。
正當雪花啤酒踏上一個新的征程，輕松、自信地實現凈利翻番、市值全面飆升之際，侯總又帶領雪花啤酒亮出了撒手锏：通過換股收購喜力啤酒的中國業(yè)務，全力拓展高端市場，最終目的是不僅在銷量上保持領先，更要決勝高端市場。
事實證明，雪花啤酒通過收購獲取了兩大高端資源：一是喜力的國際品牌資源，二是喜力在中國高端市場的份額和渠道資源。侯總的這個決策推動了雪花啤酒打造中國品牌和國際品牌的雙品牌組合，不僅能應對來自國內外競爭對手的挑戰(zhàn)，而且在中國品牌和全球品牌兩大領域的高端市場奪取了更多份額。
侯總帶領的雪花啤酒在短短六七年時間里，利潤飛速增長，市值持續(xù)翻番，品牌價值登頂，已然成為中國現代商業(yè)史上最成功的案例之一。
此次，侯總將高端化轉型以來的眾多經歷和心得記錄在本書中。大家可以看到：一方面，侯總帶領華潤啤酒（控股）有限公司（以下簡稱華潤啤酒）十分堅定地持續(xù)進行產能優(yōu)化和組織再造，提高公司運營效率；另一方面，侯總堅定不移地塑造品牌高端形象，高舉高打，聚焦經濟較發(fā)達區(qū)域、中高端啤酒消費能力最強的優(yōu)質終端，通過對制高點進行資源的集中投放提升進店和控店能力，實現次高檔以上產品的持續(xù)放量，不僅保持市場份額絕對領先，而且決戰(zhàn)高端市場成效卓著。
讀完本書，我認為讀者將收獲三個重要的感悟。
（1）在一個存量博弈的時代，企業(yè)很容易陷入量價齊殺的陷阱，一家企業(yè)對產品價格的打折只會引發(fā)對手更大程度的打折，觸發(fā)負向循環(huán)。
同時，即使該企業(yè)獲得了短期的盈利，也要花費更多的時間才能彌補品牌勢能下降帶來的惡果。
侯總的思考啟示我們：面對價格血戰(zhàn)，企業(yè)掌門人必須帶領品牌從同質化轉向差異化，從價格戰(zhàn)轉向價值戰(zhàn)，從流量驅動轉向品牌驅動。做人不能勢利，但做品牌要勢利，先求勢再求利，有大勢就有大利，就有長遠之利。
（2）面對諸多挑戰(zhàn)，不要做得更多，而要做得更少，聚焦產品創(chuàng)新，聚焦塑造消費者心智的過程。
侯總用自己的經歷告訴我們，企業(yè)其實只有兩個核心功能，一是通過創(chuàng)新創(chuàng)造差異化的產品，二是通過市場營銷成為消費者心中的首選。
（3）企業(yè)的成功來源于企業(yè)家的雄心和定力，企業(yè)家的篤定來自長期堅持做正確的事情。
侯總用自己的實踐告訴我們：只有做具有確定性的、可以重復和累積的事情，結硬寨、打呆仗，保持定力，才能享受時間復利。因為管理從來不是管理好結果，而是管理好因果。

｜推薦序三｜
非常之人、非常之事和非常之功
波士頓咨詢公司中國區(qū)主席、
全球執(zhí)委會委員　廖天舒
我所負責的波士頓咨詢公司(The Boston Consulting Group，BCG)中國區(qū)有幸與雪花啤酒合作多年，見證了侯總在雪花啤酒首創(chuàng)3 3 3戰(zhàn)略和堅定踐行的歷程。尤其是在第二個3決戰(zhàn)高端、質量發(fā)展階段，BCG有幸助力雪花啤酒并購整合喜力啤酒的中國業(yè)務，實現協(xié)同優(yōu)化，蓄力品牌高端升級；同時，通過對標世界一流企業(yè)，協(xié)助雪花啤酒積極響應國務院國有資產監(jiān)督管理委員會和華潤集團的要求，圍繞創(chuàng)新研發(fā)、精益運營、人才管理等方面進行雙對標做一流，打造世界一流酒業(yè)巨頭。
BCG在2020～2021年開展了亞洲商業(yè)領袖的成功之道領導力研究，系統(tǒng)提煉亞洲杰出領導者的商業(yè)智慧。其中，雪花啤酒在侯總任職期間以顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平的年化股東總回報水平，成為亞洲企業(yè)的杰出標桿之一，而侯總也成為我有幸訪談的亞洲十大商業(yè)領袖的中國代表之一。
回顧雪花啤酒這幾年走過的再造轉型之旅，誠然，成功的背后是雪花啤酒上上下下眾多同仁的智慧與努力，但毫無疑問，侯總的卓越領導功不可沒，尤其體現在其引領雪花啤酒重塑競爭力、贏得高端市場、走向國際舞臺的重大決策上。
侯總在亞洲商業(yè)領袖的成功之道訪談中，曾闡述他對領導者成功的定義：在轉型時期能夠駕馭變化，在繁榮時期能夠再創(chuàng)輝煌。侯總這幾年帶領的雪花啤酒再造轉型之旅，是對上述定義的最佳詮釋。
上任之初，侯總就敢啃硬骨頭，做常人不敢做之事，力排眾議，推進組織再造、產能優(yōu)化，在市場整體增速放緩的背景下實現逆勢增長。接著通過品牌重塑發(fā)力高端，攜手喜力揚帆出海，在高端化和國際化方面突飛猛進，轉型成果斐然。
在與侯總近距離的工作互動中，尤其是在與喜力啤酒中國業(yè)務并購整合的過程中，我感受到了他個人領導力的幾大突出特質。
首先，著眼大勢，志存高遠。這一點體現在他敏銳把握環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢上。侯總不僅能順勢，而且能造勢。即使在進軍高端市場之初，競爭對手在高端賽道的市占率是雪花加喜力的數倍之多，侯總也敢于為組織樹立極具挑戰(zhàn)性的目標在短時間內彌補不足并制勝高端市場。
其次，為了達成目標，善于系統(tǒng)性、結構化地規(guī)劃整體戰(zhàn)略。這一點不僅體現在業(yè)務端，更體現在持續(xù)完善組織、人才、文化及中后臺支撐體系上，以形成全局化部署，為戰(zhàn)略實施蓄力。
最后，強有力的執(zhí)行力。在與喜力啤酒中國業(yè)務的并購整合過程中，侯總帶領企業(yè)高效高質地完成了計劃中的所有行動舉措，比計劃中已經相當具有挑戰(zhàn)性的時間節(jié)點更加提前。
于我個人而言，侯總是我私下十分喜歡與之暢談的企業(yè)家。令我印象最深刻的一點是，他總是將企業(yè)競爭比作武俠小說中的高手對決。他認為，只有干成誰都不敢干的事情才能獲取核心競爭力，只有使出絕招才能取勝。我想，正是由于具備上述幾個領導力特質，侯總才能驅動雪花啤酒實現華麗轉身，將這一中國優(yōu)秀的民族酒業(yè)品牌帶上國際舞臺。
本書凝結了侯總多年的職業(yè)經驗與感悟，尤其是對他近年來執(zhí)掌華潤啤酒，使其實現跨越式發(fā)展的歷程，進行了全面、系統(tǒng)、精彩的回顧與總結。相信華潤雪花啤酒這番自我變革，做大、做強、做優(yōu)的中國企業(yè)轉型之旅，值得正在經歷快速市場變化、布局戰(zhàn)略變革轉型、期望邁向更廣闊的國際舞臺的企業(yè)和領導者參考借鑒。

｜推薦序四｜
戰(zhàn)略從哪里來
中國酒類流通協(xié)會會長　秦書堯
在酒行業(yè)，華潤啤酒長期以來表現出戰(zhàn)略上的領先優(yōu)勢，如蘑菇戰(zhàn)略、沿江沿海戰(zhàn)略等，都是產業(yè)競爭賽道上的勝負手，對華潤啤酒產量規(guī)模登頂起到了關鍵作用。
近些年，華潤啤酒的戰(zhàn)略優(yōu)勢更加明顯。
2016年年底，華潤啤酒提出3 3 3戰(zhàn)略，自2017年起，分三步走，前3年甩包袱、蓄動能、強基礎；中間3年戰(zhàn)高端、增效益、提質量；后3年贏高端、雙對標、做一流。通過這一三步走戰(zhàn)略，將華潤啤酒之前的規(guī)模優(yōu)勢轉變?yōu)橘|量優(yōu)勢。
在當時看來，實現這一戰(zhàn)略的難度很大。
盡管華潤啤酒在銷量和營收方面已居于領先地位，但在關鍵的盈利水平上與兩大競品還相差很遠。在中國啤酒跑馬圈地布局已定，精釀啤酒、進口啤酒來勢洶洶的背景下，華潤啤酒決勝高端市場的路徑似乎并不明朗。
但華潤啤酒一出手，形勢就明朗起來了。
在結構上，實施優(yōu)化產能和組織再造。截至2021年，華潤啤酒有65家工廠，比高峰時少了約1/3，同時新建產能50萬噸、百萬噸的超級工廠，從根本上提高了生產效率與經營效益。
在品牌上，收購喜力啤酒中國業(yè)務，形成4 4高端品牌矩陣。2023年，喜力啤酒年滿150歲，是全球領先的啤酒釀造商和出口商。收購喜力啤酒中國業(yè)務意味著華潤啤酒高端市場份額與競爭力的躍升式提高。
事實上，華潤啤酒只用了5年便比原計劃提前占據了中國啤酒市場的利潤榜首，2022年上半年，其利潤領先優(yōu)勢進一步擴大。
在啤酒戰(zhàn)略制勝的同時，另一個新戰(zhàn)略一步步展開：進軍白酒。
在啤酒行業(yè)，多元化已經不算新戰(zhàn)略，但白酒領域基本是禁區(qū)，因為其進入壁壘較高。然而華潤啤酒打破了讓眾多啤酒企業(yè)望而卻步的壁壘，成功闖入禁區(qū)，整合景芝酒業(yè)、金種子等區(qū)域優(yōu)勢品牌，開啟了其在白酒領域的深度經營。
這或許是一個具有劃時代和里程碑意義的大轉折。
跨酒種整合在國內酒業(yè)罕有成功的先例，但在世界范圍內，帝亞吉歐、保樂力加、三得利等酒業(yè)巨頭都是多酒種品類統(tǒng)一體。
事實上，相比洋酒、啤酒、葡萄酒的整合，在國內，啤酒與白酒的整合賦能有更廣闊的發(fā)展空間。白酒作為中國傳統(tǒng)文化與生活方式的一種符號性產品，具有極強的價值競爭力和市場可塑性，更肩負國際化、全球化的責任與使命。從更長遠的角度考量，華潤啤酒跨界進入白酒領域，意味著巨大的戰(zhàn)略縱深和主動性。
在未來的某個時刻，華潤啤酒的競爭對手可能不再是那些熟悉的老朋友，而是全球酒業(yè)市場的頭部集團。
這是戰(zhàn)略的勝利，是戰(zhàn)略的偉大力量。
在回顧過去和展望未來的同時，有一個問題引人深思：戰(zhàn)略從哪里來？
從啤酒的戰(zhàn)略升級到白酒的戰(zhàn)略布局，每個決策都是非常重要的，都不可避免地要面對巨大的阻力和挑戰(zhàn)，要承擔巨大的風險和壓力。
為什么是華潤啤酒？為什么只有華潤啤酒眼能看到、手能做到？從手中的這本書中可以找到答案。
華潤啤酒的戰(zhàn)略領先當然離不開平臺。
華潤是央企，是全球500強企業(yè)，強大的平臺意味著更高的站位、更廣闊的視野，當然也有更豐富的資源。這些要素為領先戰(zhàn)略的制定和設計提供了非常重要的支撐。
華潤啤酒的戰(zhàn)略領先還來自領導者的能力。
侯孝海的職業(yè)軌跡便是對這種能力的詮釋。他畢業(yè)于中國人民大學統(tǒng)計學系，先后在蓋洛普這樣的外資咨詢公司、百事可樂這樣的國際快消品牌公司就職；在啤酒行業(yè)，他有銷售實戰(zhàn)經歷，有區(qū)域市場管理經歷，還有品牌策劃經歷。這些經歷匯總到一起，沉淀形成了一個獨特的能力體系。
聚合了更多高水平人才的華潤啤酒，在戰(zhàn)略設計和執(zhí)行能力上無疑是領先的。
然而，平臺和能力只是答案的一部分。當我們閱讀這本書，了解一位管理者的性格，感知他的內心，會發(fā)現更多答案。
侯孝海好勝。
從他的職業(yè)經歷來看，他所就職的公司及其職位對很多人而言都處于很高的位置。一般人很可能會滿足于此，侯孝海卻出于一些很直白的理由為了多掙點兒，為了用上尋呼機（俗稱BP機），為了出差坐飛機，為了能管理全國市場，不斷去往新的位置，并取得更多的成就。
到了一個新環(huán)境，他給自己定下的規(guī)劃是：第一年不要說話，不要出頭；第二年找準時機，找到定位；第三年一定要嶄露頭角。
侯孝海做事很實。
在百事可樂工作的前三個月，侯孝海的工作是寫一份市場報告。他天天跑市場，跑了數不清的小店、終端，跟小老板溝通，與業(yè)務員一起跑街，最后在報告中提出了對公司市場戰(zhàn)略目標的思考，由此得到了銷售、職能等各條線工作的系統(tǒng)建議。
侯孝海敢干事。
超前的、領先的戰(zhàn)略，在取得成功之前，往往風險更大，受到的質疑更多。在雪花啤酒的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，侯孝海承受的壓力可想而知。
我在與侯總的一次交流中談及這個問題，他說：不干當然沒問題，但我不能走這條路。作為企業(yè)的管理者、一把手，如果不能為了追求發(fā)展而放手去干，那就沒有任何價值。
這些特質更像一個人的本能。出于本能，侯孝海會迎接新的挑戰(zhàn)，會找到正確的方向，會拼盡力氣把戰(zhàn)略執(zhí)行落地。
這些特質可以稱為企業(yè)家精神。
戰(zhàn)略來源于此，它是系統(tǒng)使然，也離不開人的作用。當華潤啤酒的強大系統(tǒng)與侯孝海的特質充分適配時，便實現了戰(zhàn)略領先這一結果。
看清戰(zhàn)略的優(yōu)勢并找到戰(zhàn)略的根源，對我們認識華潤啤酒、研判產業(yè)發(fā)展具有重要意義，對廣大的企業(yè)家和管理者也具有啟示作用。