推薦序

以丹納赫為鏡，鍛造企業(yè)韌性

方洪波

美的集團董事長兼總裁

丹納赫集團用40多年的時間，從美國本土低端制造業(yè)的杠桿并購者，進化為全球生命科學(xué)領(lǐng)域的冠軍企業(yè)。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（Danaher Business System，DBS）的精髓是常識為綱，貫徹有方（Common sense, vigorously applied）。丹納赫集團的案例再一次證明：偉大的企業(yè)之所以偉大，就在于把常識做到了極致。

中國企業(yè)穿越周期的行動綱領(lǐng)

美的集團自2004年開始學(xué)習(xí)國際先進企業(yè)的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System），嘗試在美的工廠推進豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益改善活動，但效果一直不顯著。十多年前，經(jīng)高瓴資本引薦，我去美國拜訪了丹納赫集團，對DBS有了更深入的認(rèn)識。從那時起，我們開始系統(tǒng)地學(xué)習(xí)DBS，并聘請了一家有DBS背景的咨詢公司助力，培養(yǎng)精益人才。根據(jù)顧問建議，美的集團開始著手規(guī)劃設(shè)計美的商業(yè)系統(tǒng)（Midea Business System，MBS），設(shè)立了建立精益人才體系、打造方法論、實現(xiàn)工廠精益轉(zhuǎn)型三大目標(biāo)。2015年底，MBS 在家用空調(diào)工廠試點，2016年擴大到其他工廠，試點過程中逐步開展中高層精益訓(xùn)練營，建立人才培養(yǎng)流程和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計改善周模式，設(shè)定統(tǒng)一指標(biāo)體系和精益成熟度評價標(biāo)準(zhǔn)，效果顯著。2017年，MBS 被全面導(dǎo)入各事業(yè)部和工廠，以價值流拉動為核心推進生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團通過聯(lián)合管理模式打造標(biāo)桿工廠并復(fù)制 MBS，每年通過精益成熟度標(biāo)準(zhǔn)對工廠進行現(xiàn)場評價。2018年，國內(nèi)工廠完成精益轉(zhuǎn)型。

2020年，美的集團成立 MBS 能力中心，編寫 60多份全價值鏈精益教材，對國內(nèi)所有工廠和供應(yīng)商進行賦能。2023年起，MBS 開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。截至2024年，美的集團培養(yǎng)了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約 15%，打造了 6 座燈塔工廠。未來，MBS將結(jié)合海外特點持續(xù)完善，在價值鏈各維度研發(fā)新方法論和工具，在海外新業(yè)務(wù)整合中創(chuàng)造更大價值。

當(dāng)楊益邀請我作序時，我深感本書的價值不僅在于解構(gòu)一家企業(yè)的傳奇，更在于為中國企業(yè)提供一套穿越周期的行動綱領(lǐng)。在不確定的時代，唯有倚賴戰(zhàn)略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。

不斷延伸企業(yè)核心能力的輻射半徑

丹納赫集團早期的并購如同精準(zhǔn)狩獵，以低價捕獲被低估的資產(chǎn)，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進行產(chǎn)業(yè)升級的策略。

丹納赫集團從多元化并購轉(zhuǎn)向聚焦醫(yī)療健康的歷程證明：企業(yè)的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。中國眾多傳統(tǒng)行業(yè)如房地產(chǎn)、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長曲線而不得。在 30 多年前，丹納赫集團同樣從傳統(tǒng)行業(yè)起步，但它通過系統(tǒng)化的并購和可復(fù)制的管理模式，游刃有余地進入了多個新質(zhì)生產(chǎn)力行業(yè)。

提升效率，始終是工業(yè)文明的第一性原理。DBS 脫胎于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，卻進化為覆蓋基礎(chǔ)工具、精益運營、增長引擎與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的全局操作系統(tǒng)。其本質(zhì)是將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)，將標(biāo)準(zhǔn)固化為基因。美的基于精益管理理念，參考DBS建設(shè)了自己的 MBS。同時，美的深入推進全面數(shù)字化，在DBS的基礎(chǔ)上更進一步，將精益管理與數(shù)字化完美融合。中國有著世界一流的數(shù)字化生態(tài)，中國企業(yè)沒有沉重的歷史負(fù)擔(dān)，因此能直接將最先進的數(shù)字化、智能化與管理體系打通。未來的效率競爭，既是精益管理能力的競爭，也是數(shù)據(jù)密度與算法精度的較量。

丹納赫集團的全球化策略并非簡單的資產(chǎn)并購，而是內(nèi)生與外延的雙輪驅(qū)動再加上技術(shù) 文化 管理的系統(tǒng)輸出。美的在海外布局17個研發(fā)中心、22個制造基地，推動OBM（Own Branding &Manufacturing）優(yōu)先戰(zhàn)略，正是為了構(gòu)建第二主場。真正的全球化企業(yè)，必須讓研發(fā)扎根

于本土需求，讓人才流動于全球網(wǎng)絡(luò)。

借鏡丹納赫：看清差距，丈量路徑

本書絕非一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業(yè)家、投資人、學(xué)者解答三大困惑：

• 如何通過并購實現(xiàn)能力嫁接，產(chǎn)業(yè)升級而非規(guī)模堆砌？
• 如何讓精益管理從工具進化為基因？
• 如何在全球化的深水區(qū)中，平衡本土化與一體化？

對于包括美的在內(nèi)的眾多中國企業(yè)而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距；更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

40多年前，丹納赫集團的創(chuàng)始人以100萬美元的借款完成了第一起并購；如今，企業(yè)市值一度突破 2 000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅守即，相信流程、尊重事實、效率至上。2025年，全球經(jīng)濟依然充滿不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書成為中國企業(yè)在探索轉(zhuǎn)型和全球化之路中的一盞微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業(yè)書寫屬于中國智造的下一個40年。