自序

我叫鄧康明，西安人，生于20 世紀60 年代，趕上了改革開放的大好時代。
1988 年我從復旦大學畢業(yè)，被分配到首都鋼鐵公司，在辦公室工作，月薪100 多塊錢。一年后只身去了廣東，想象中，那是一個開放的世界。后來進入東莞一家300 多人的港資工廠，從文員開始，最后做到分管生產的副總經理，而我卻漸漸適應不了那個新世界，工人每天工作十幾個小時，人變成勞動的工具，毫無安適可言。
我辭職回老家西安，寧可不工作也不愿在工廠多待下去。家里人很失望，一個名牌大學畢業(yè)生怎么當了逃兵？沒工作，沒收入，還沒面子。我在家里發(fā)呆了半年，很彷徨，很迷茫。
就在我痛苦不堪的日子里，有一條橄欖枝向我伸來。美國強生公司旗下的西安楊森制藥招人，我投了簡歷。在總裁辦和人力資源部之間，我選擇了人力資源部，月薪300 多塊錢。人力資源部有一項特權，可以隨時敲開總裁、副總裁和總監(jiān)的門。我的職位很低，卻有機會接觸公司核心管理層，熟悉各部門運作。由于工作有成績，兩年多后，我從人事助理一路晉升為人事經理，成了人事部的頭兒，月薪漲到5000 元，我在楊森待了7 年，扎實了基本功。
達能是我工作的第二個外企。這家做食品的法國公司，在香港回歸那年請我擔任大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。1999 年下半年，我轉入甲骨文（中國）后，做了很多變革，將甲骨文（中國）從一家賣數據庫的代理公司轉變成一家真正意義上的跨國公司子公司。
2002 年，我去微軟當中國區(qū)人力資源總監(jiān)，這段時間做得比較辛苦。微軟中國區(qū)有三塊業(yè)務：一是亞洲研究院，它是微軟全球四大研究院之一；二是微軟中國，賣軟件和服務；三是微軟全球技術支持中心。人力資源部只有7 個人，卻要服務三塊業(yè)務的3000 多人，且三大業(yè)務板塊都垂直匯報到美國總部，亞洲研究院還要直接向比爾·蓋茨報告，多頭應對，每天忙到下半夜，苦不堪言。
在全球頂尖外企當人力資源總監(jiān)，個人當然能獲得很大的成長與進步，但真正做事情的空間非常小。跨國公司都是全球標準、全球策略，我站在本土立場，常常看到全球策略的不適應，卻改變不了它。我常和總部吵架，關系非常緊張，卻無濟于事，還挺有挫敗感。
我想要開始新的生活，雖然一時半會兒不知道接下來要干什么，但在外企待下去意義已經不大，意義這個東西對我很重要。這時候我開始看非跨國公司，機緣巧合碰到阿里巴巴，那是2004 年。

加入阿里巴巴的過程比較有意思。安排的第一次會面，地點在香港灣仔的阿里辦公室，我見了當時的阿里總裁關明生和CFO（首席財務官）蔡崇信。有一點特別有意思，蔡崇信當時問我怎么看企業(yè)文化，并讓我說說楊森、甲骨文、微軟的企業(yè)文化都是什么。阿里的CFO 最關心的居然是文化，這家公司給我的感覺有點不一樣。
第二次會面是去杭州見馬云。他遞了一張名片給我，上面寫著風清揚。跟馬云的交流過程更有趣，他一邊走路一邊舞劍一邊問問題，從頭到尾沒有坐下來，突然就說結束了，搞得我一頭霧水。他跟我所熟悉的企業(yè)家完全不同，一會兒跟我扯武俠，一會兒跟我扯仁義，問我怎么看人事工作，怎么行俠仗義。
最后，馬云說，你可以當人事副總裁，也可以從零開始學做互聯(lián)網產品，我都付你同樣的錢。這是什么意思？馬云不需要你來兌現(xiàn)經驗值，而是愿意付錢讓你去學習。這一點很奇特，與絕大部分創(chuàng)始人不同。
我前后在阿里干了10 年人力資源相關的事，2013 年，因為家里有些事，我從阿里第一次離職。兩年后，我又回去做了兩年阿里影業(yè)的COO（首席運營官）。影視圈的工作方式是白天睡覺，半夜喝酒聊天，我找不到感覺，很局促，再加上家庭原因，2016 年底就又離開阿里了。

我始終是個獨立的人。阿里成就了我，但我還是我自己。2004 年，我拒絕了英國殼牌的offer（錄用通知）去了阿里。
本來全家人都非常期待去英國工作與生活，我卻自作主張去了阿里，因此家人都不愿意跟我搬到杭州。我在杭州工作10 年，每周五晚上最晚一班飛機回北京，周日最晚一班飛機回杭州，我錯過了孩子成長和家庭相處最重要的10 年�，F(xiàn)在我年紀大了，頭發(fā)白了，也開始反思人生的選擇了。
回過頭看，我的職業(yè)生涯主要是在兩類公司。一類是成熟的跨國企業(yè)，它們給了我比較好的機會與基本功訓練，我對人力資源體系的認識都是在這些公司打下的基礎，這里邊對我影響最大的就是楊森制藥。另一類是本土的民營企業(yè)，主要是阿里巴巴，它們讓我學習到的人力資源知識可以應用于實踐，并且結合對人性的理解，有了更大的發(fā)揮空間。

離開阿里巴巴之后，我加入一家創(chuàng)業(yè)公司車好多集團擔任執(zhí)行總裁，但時間不長就離開了，主要原因是回歸家庭，另外抽時間給更多企業(yè)提供一點咨詢和輔導。過去幾年，在領教工坊，在水滴學院，在湖畔創(chuàng)研中心，我和年輕一代的企業(yè)創(chuàng)始人交流比較多，也是在這個過程中，我萌生了寫本書的想法，想把過去30 多年的從業(yè)心得與創(chuàng)始人做個分享。
優(yōu)秀的跨國公司在人力資源上確實是持長期主義的理念。我加入西安楊森第三年，他們就送我去歐洲學習了三個月，因為楊森的總部在比利時，那時候我二十六七歲，工作職責并不是很重要，但他們就愿意花錢花時間送我去。在比利時安特衛(wèi)普市有楊森全球商學院，里面都是比較頂級的經濟學教授，在那里我第一次理解了什么叫計劃經濟、什么叫商品經濟、什么叫供給和需求、什么叫價格曲線。
因為都是英語教學，所以我學習很吃力。我那三個月就干了兩件事，一是提升英語水平，二是看了一下資本主義社會的繁華與開放。他們周末就拉著我們到周邊國家去轉，去荷蘭、法國溜達，我第一次去羅浮宮，第一次去阿姆斯特丹的紅燈區(qū)，我看到了更大的世界。
這就是長期主義的理念，所有的事情都有因果，很多人問我阿里為什么能良將如潮，很期待我能像解方程式一樣給他們列個方子。其實人才與組織建設是長期投入的過程，你要得到那個果，必須在今天種下因，必須開始考量獲得這樣的結果要采取什么行動。
我這個案例的投入產出是完全不成比例的，送我去學習花的錢跟我回來能為公司所做的貢獻完全不成比例，但是換來的是什么？我在楊森工作了七八年，其間不斷有大跨國公司挖我，薪水基本上可以翻5~10 倍，而且頭銜更好聽一點，但這七八年里我都沒有動過。像諾基亞、愛立信、摩托羅拉、可口可樂這類公司，當年都是很優(yōu)秀的公司，我有時候去面試一下，也是想學習一下別的公司是怎么測評人的。
現(xiàn)在回想，我對這種長期主義感觸更深了。戰(zhàn)略有無窮個定義，在哪里取勝，怎么取勝，這是企業(yè)從軍事領域借鑒過來的最基本的東西。作為掌握著企業(yè)資源和組織權力的人，你們一定要克制自己短期的欲望，要保持長期一點的想法。在活下來的前提下，假如你想讓別人跟你一起活得更好，你就一定要用長期主義的視角去看人。大家要克服自己的焦慮，一個組織里面，只有創(chuàng)始人是唯一有機會堅持長期主義觀點的人。
第一個誤區(qū)，也是我這些年輔導本土公司看到的一個最顯著的誤區(qū)，就是短期焦慮。因為競爭越來越激烈，市場瞬息萬變，人才和價格都越來越卷，單單是應對眼前的焦慮就讓人焦頭爛額，哪有空閑去想長遠的事。但組織建設就是如此公平，你不做長遠思考，就不會收獲長遠的果實。

我常常說創(chuàng)始人要做無用功。當即有用的東西，大部分情況不能給企業(yè)帶來未來的核心競爭力，反倒是今天看上去無用的功夫，才會在各種機緣之下產生功效。就像健身一樣，我每天都健身，與不健身的人比平時看不出什么區(qū)別，好像在做無用功，但如果我堅持3 年、5 年甚至10 年，到年老的時候，我可能就比他們更健康，因為我的抵抗力在日常鍛煉中變得更強了。
做企業(yè)總會遇到各種周期，無論是金融周期、經濟周期、技術周期，還是消費周期等等，包括過去幾年我們遇到的疫情周期。練內功的好處是可以讓我們在低谷期活下來，而很多只注重短期投入的公司就會在周期中倒下。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損，以至于無為。站在創(chuàng)始人的角度，你要常常這樣定位自己，很多焦慮來自對當下功用的期待，尤其是在組織建設上，你不能期待投入一點馬上有效果，一旦達不到預期就更焦慮。創(chuàng)始人有義務也有權利對抗這種短期焦慮，因為作為企業(yè)的船長，如果你焦慮，你慌張，你就會讓別人的思考與動作變形，整個組織也就隨之變形。
第二個誤區(qū)是管控。組織的活力本身來自自我驅動，但在做企業(yè)的過程中，創(chuàng)始人對于管和放，內心常常存在矛盾，會有不安全感，所以要管控，要看日報、周報，要開周會、月會，知道進展才有安全感，才不會焦慮。
我自己是一個傳統(tǒng)的人，常常在所謂西方最佳實踐中尋找中國人怎么更有效地發(fā)揮自身的文化特色，我覺得春秋戰(zhàn)國時期百家爭鳴與西方的思想自由非常吻合。其實組織也是一樣的，一個國家真正強盛的時候，往往是比較自由的時候。
我們的企業(yè)都活在兩個市場環(huán)境中，一個是商品市場，就是通過市場來調節(jié)價格的自由經濟；另外一個是思想市場，跟商品市場是一樣的，它需要自由，有了自由才會有思想，有各種爭論，對不同看法更寬容，才會有創(chuàng)新的思想。企業(yè)組織也一樣，有寬容才有不斷的改善和創(chuàng)新，因為事情越來越復雜的時候，靠計劃和管控是解決不了問題的。這就需要調動員工自己去改善，你不用管控，不用命令，不用計劃，每個微小的改善都由員工自發(fā)進行，這是組織最理想的狀態(tài)。這種狀態(tài)是組織文化一定要無限逼近的目標，如果這樣的改善積少成多，將來組織就會有一個大的轉變，而這個轉變過程你可能意識不到，前提是你要放棄自己內心的焦慮和管控的欲望。
人是非常復雜的，尤其對企業(yè)創(chuàng)始人而言，一方面，如果沒有大的自我沒法創(chuàng)業(yè)；但另一方面，如果太過自我，公司組織一定會僵化。
我們每個人都是辯證統(tǒng)一的。比如說我，一方面，我比較傳統(tǒng)，對于當年孔子開堂講學的場景很向往，覺得那像私塾一樣，能夠讓我們和年輕人放松地交流，若能系列性地延續(xù)下去，我就覺得自己在繼承中國的師承文化，找回中國人的根，所以我崇尚尊師重道。但另一方面，我又非常喜歡西方文化中的平等、自由，甚至是散漫。當年在阿里工作狀態(tài)很糟糕的時候，
我跟馬云說：馬總你不要要求我，你今天給我一個億讓我做這些事我也不干，因為你太多要求了。這是典型的我，骨子里很傳統(tǒng)，但是個性中又極其崇尚自由與平等。
商品市場讓我們生活得更好，但思想市場是推動人類文明進步的根本動因。如果一個社會只有商品，沒有思想，那這個社會就是一個物質極度豐富但思想非常匱乏的窮人。企業(yè)組織的發(fā)展壯大離不開它所在的文化與社會土壤，中國民營經濟發(fā)展才短短幾十年的時間，西方管理學的精髓與東方傳統(tǒng)文化的結合，是我看到的中國優(yōu)秀公司的必然選擇。
很幸運，在過去30 多年中，我既見識了西方優(yōu)秀公司的管理體系，也參與了中國本土優(yōu)秀企業(yè)的組織建設與成長，這讓我能夠以更大的空間與時間尺度來看待組織、看待企業(yè)、看待創(chuàng)始人。寫作本書，我就是想和大家做個交流，如果有且僅有一個觀點，我希望年輕的創(chuàng)始人都應該明白，企業(yè)的組織建設是一個長期的過程，種因才能得果，要盡量克制自己的短期焦慮與管控欲，以更長的時間維度與更大的空間維度去思考組織，打造組織。