追求成功令我們陷入困境。當前的組織機構如此龐大，相互聯系得如此緊密，導致我們嚴重依賴數字手段，并為之所困。組織內從上到下的認識都比較片面。我們在干擾不斷的環(huán)境中開展工作，淹沒在數據的海洋中，難以利用數據做出改進決策。我們的大部分工作都經過超級優(yōu)化，卻仍需數月時間才能實現少許業(yè)務改進。組織急切尋求文化、數字化、精益化、敏捷化、開發(fā)運維一體化（DevOps）等方面的徹底轉型，以期兌現其承諾的成果，但此類轉型往往演變成對現狀的品牌重塑和再次命名，并不會帶來真正的變革。
規(guī)模問題又放大了所有這些挑戰(zhàn)。由于全球擴張、收購新公司和開拓新市場越來越容易，現有組織的規(guī)模急劇擴大。雖然小型自主團隊可以優(yōu)化績效，但任何團隊都不能獨立于組織而存在。要想取得規(guī)�；�的成功，就在不同團隊之間建立起聯系。于是，組織內連接每個人、每件事的千頭萬緒無可避免地糾纏在一起，造成我們現在的困境。
無論組織規(guī)模大小，要想采取有效行動，就擁有一致的目標。而目標的一致性取決于能否達成清楚的共識。認識上不夠清晰一致，會損害工作改進。然而，規(guī)模問題使得全組織幾乎不可能達成并保持明確的共識。即便在兩個比薩團隊這樣小的團隊中，也經常會為完成任務而犧牲明確的共識。可是在缺乏明確共識的情況下，我們完成任務的能力也會下降。
解決規(guī)模問題的默認方法就是加強協調。不過，整個組織進行大規(guī)模協調的成本極高。調動全體利益相關者分頭確定各自的目標、激勵措施、觀點、任務、流程、依賴關系和挑戰(zhàn)，既效率低下，又毫無效果。即便各方可以開展廣泛合作，獲取成效的路徑也并不清晰。
我們接觸過形形色色的組織：有的耗費2 800萬美元和1年的時間，僅在計費系統(tǒng)里添加了一個選項；有的進行業(yè)務自動化，產品上市時間卻未能縮短1%；還有的設立了價值數百萬美元的高效能創(chuàng)新中心，卻無法將改進方案推向市場。
隨著規(guī)模的擴大，浪費和拖延現象呈指數級增長，相互依賴這一特性給企業(yè)造成沉重負擔。要想讓我們的組織縮小規(guī)模、簡化流程、理順關系，需要先做出有效決策：當前狀況下，我們應在哪些方面著手投入？
我們需要有抽絲剝繭，化繁為簡的能力。我們需要有清楚設定目標成果，評估當前形勢，引導綜合決策，以應對種種限制和障礙的能力。我們需要有分解和消除那些不利于組織發(fā)展的依賴關系，有效縮減規(guī)模，從而改善流程的能力。鑒于合作對上述努力至關重要，我們還需要采用有效的方式來分享見解、信息、努力和想法，共同厘清復雜關系，降低復雜程度。
這一切都有賴于共有的價值觀念、相同的清晰認識以及朝著正確方向行動的一致流程。然而，這三點在每個大規(guī)模的公司中都不易實現。如果你的組織致力于在大規(guī)模的復雜環(huán)境里提升績效，那么本書正符合你的需求。本書是一套實用練習集，可幫助你通過合作、努力，快速、直觀地改善整個組織的工作流程。

為價值、清晰度和流程三大目標而奮斗
我們在各個組織中反復看到原始的混亂狀態(tài)，造成讓人感覺像犯罪一樣的浪費。要想讓員工為有意義的目標而努力，就需要樹立準確無疑的清晰認識。團隊不僅需要了解自己的努力是如何產生寶貴成果的，還要弄清楚整個組織的廣泛活動又是如何滿足客戶的合理需求的。
一群人之所以能成為一個團隊，是因為他們擁有共同的目標，而不是各自為政。目標一經明確，團隊就能推進工作，加深他們對于如何達成目標的認識。
很多人探討過共同目標及其激發(fā)、吸引和領導的力量。這種目標感可能是向外的，也可能是對內的。團隊可能關注如何造福他人（慈善活動和價值傳遞），也可能關注如何改善團隊自身（生存延續(xù)和價值獲�。�。不論是個人、團隊，還是組織，其發(fā)展成熟的標志都可以概括為把關注點從自身生存轉向他人福祉。
各類組織結構圖本質上都是對內的。事實上，客戶根本不會出現在這類圖中�？蛻魧�向要求組織內部采取一種截然不同的思維方式來確定目標。而要實現有效且可持續(xù)的工作流程，團隊的共同目標就以客戶為導向。
組織結構圖對內這一特性會導致團隊難以明確他們?yōu)榭蛻舴�務的意義以及自身在組織全局中所處的位置。假如隨便詢問兩名團隊成員：什么是*重要的客戶需求？，我敢打賭他們一定會給出迥然不同的答案。付出與結果之間的距離越遙遠，就越難有效地把手頭的工作和*重要的事物聯系起來。當缺乏以客戶為導向的簡單目標時，團隊只會采取無序、自利的行事方式。
有趣的是，組織結構圖還是組織中少數得到精細維護、保持更新的信息圖表之一。但它只不過簡單展示了支撐組織運行的內部權力結構。組織結構圖雖然清楚反映了權力架構的層級，但從內部看，唯一明確的目標就是讓人攀升至更高的權力級別。組織結構圖所蘊含的權力結構還會帶來一大挑戰(zhàn)。由于組織中權力等級的存在，成員往往不太敢表達真實的想法。參與貢獻者無法確定自己的貢獻價值有多少，與團隊分享信息后又有何后果。在這種情況下，尤其是當分享者在組織里尚未處于權力高層時，分享觀點意味著冒險。所以安全的見解只能是那些早已廣為人知的信息。
假如優(yōu)化工作僅僅是為了分享安全的觀點，那么很有價值的新想法可能將永遠沒有機會嶄露頭角。所以，心理安全的企業(yè)文化是高信息流的備前提。鮮少有組織營造出信息清晰可見、成員心理安全、反饋循環(huán)有效的工作環(huán)境，而這些正是促進真正開放的信息分享所需的。如果你所在的組織不具備這些條件，就說明它運作效率低下。
清晰的認識取決于對團隊合作的動態(tài)理解。八人團隊中會有八個不同的優(yōu)先事項、八種獨特的視角和八類有所差別的行為。作為一個團隊有效運作絕非易事，也不可能自動實現；這需要具備無限的信任和開放性，并付出巨大的努力使團隊成員的優(yōu)先事項、認識和活動都保持同步。這樣的投入是極具價值的，因為它能給團隊注入集體的智慧，從而實現有效的集體行動。如肯·布蘭佳（Ken Blanchard）所言：我們當中的任何人都不及所有人加起來那么聰明。
獲取清晰度的*佳捷徑就是保證可見度。人類30%的大腦活動是在專門處理視覺信息。讓團隊*重要的優(yōu)先事項和認識變得清楚可見，使之成為各類會議和工作場所的焦點，就可以創(chuàng)造共有的資源，然后把團隊成員的注意力集中到這些信息上。
通常大部分組織的情況恰恰相反，總是在開展漫無目的的交談，無休無止地傳遞數字文檔、表格、幻燈片。隨便拎出來一個文件都很容易造成誤解，因為其往往觀點單一，缺乏重要背景。于是，這種信息支離破碎的狀況導致了思維和行動上的各自為政。
所以，要想實現共同的清晰認識，就需要以簡潔明了、各方共享的方式傳達團隊目標和活動的相關信息，使之清楚可見。這種認識以有利于客戶為導向，團隊坦誠、公開、無所畏懼地表達意見，形成集體的理解。否則，團隊將不可能具備取得組織成功的關鍵要素形成并有效應用集體智慧，為客戶創(chuàng)造成果。做不到這一點，流程就無法暢通運轉，團隊就得不到反饋，不能獲得更多智慧，組織也就不可能取得成功。

消除障礙，打通流程
許多團隊貢獻者和領導者盡管身處大型成功組織，但依然在為維持高績效的運作（以及更重要的合作）而殫精竭慮。此類組織可能擁有頂尖科技，追求將數字化流程優(yōu)化至以毫秒計的水平，卻仍需耗費數月才能交付成果。
現代組織的悖論在于員工越專業(yè)化，他們?yōu)榕�懂自身所處的宏大系統(tǒng)付出的努力越多。即使是組織里*出色、能干的貢獻者，包括培訓師、團隊領導和技術專家，也因所效力系統(tǒng)的限制條件而被束縛了手腳。
專業(yè)化和規(guī)�；�自然會帶來各行其是的結果。這體現了在多個大型群體間保持清晰度的困難之處。一旦個人和團隊開始各行其是，組織就回到了局部運作和局部優(yōu)化的狀態(tài)，無法看到持續(xù)交付客戶價值這一大局。組織結構越復雜，其各個局部活動就越難以促進整體工作的流動，推動商業(yè)價值的*終實現。這樣一來，積極性受到打擊，不太可能有效實施改進戰(zhàn)略。
很多研究者非常欣賞豐田和亞馬遜等高效能組織，而為了弄明白如何改善自己組織內的績效卻大費周章。要想提升績效，你需要能促成有效行動的系統(tǒng)。你集中精力朝著有價值的目標狀態(tài)邁進，并對當前狀態(tài)形成共同的清晰認識，然后確定一系列活動流程以實現預期成果。
協作繪圖的做法可以使組織在整個進程中確立清晰的認識，將所有參與者凝聚起來，使他們都能理解自己參與的改進工作。借助繪圖這一簡單且可靠的工具，改革倡導者可在全組織內提高清晰度并擴大其范圍。
隨著組織內越來越多的員工掌握這種技能，整個組織也就越來越有能力展開高效能的合作。一些深刻的變革，比如打造精益化、敏捷化或學習型組織，有賴于團隊層面以及跨團隊的累積性變革。在為高效能技術組織構建支持性的結構、體系和提供專業(yè)知識服務方面，繪圖是不可少的要件。
流程工程包含一系列協作繪圖活動，其目的就是將尚不明確的當前狀態(tài)與通往目標狀態(tài)的確定路徑連接起來。這是一整套具有開放性、適應性、參與性的實踐，幫助你化繁為簡，厘清認識，克服摩擦，融會貫通。本書的實用意義在于提供了一個輔助框架，便于讀者自信地開展繪圖工作，創(chuàng)造更大價值，強化清晰認識，促進流動狀態(tài)，并且無需擔心如何入手或偏離正軌。
流程工程已在金融、醫(yī)療、電信、政府、安防、零售和教育等領域得到成功應用，用于改善各種各樣的組織工作流程，從客戶引導、產品開發(fā)、招聘，到銷售、服務對接，等等，不一而足。部分應用案例的成果如下所列：

精準定位制約因素，節(jié)約2 000萬美元的投資成本；
精準定位關鍵的制約因素，節(jié)省18個月的研發(fā)時間；
某項功能的開發(fā)周期從16周縮短至2周；
與合作伙伴的對接過程從12個月縮短至3個月；
客戶介入的時間從6周縮短至2周；
客戶引導的時間從1周縮短至1小時；
客戶引導（數據/整合）的時間從6周縮短至4天；
僅通過一次干預措施，解決了一項對5個團隊造成障礙的共同依賴問題。

在大部分案例中，組織只不過投入幾個小時的繪圖時間就取得了上述收益。繪圖揭示了隱匿的機遇，團隊只要消除浪費、協同行動、調整工作方法，就能快速抓住這些機遇。*后，團隊不僅改善了集體流程，還改善了每一個參與者的個體流程。（我們將在本書后續(xù)章節(jié)詳細討論集體流程與個體流程。）