前言找尋績(jī)效管理的第一性原理人類生活在地球上。千百年來，人們觀察到太陽每天自東方而起，至西方而落，亙古不變，就仿佛太陽在圍繞地球轉(zhuǎn)一樣，于是人們執(zhí)著地相信太陽是在圍繞著地球轉(zhuǎn)，地球是宇宙的中心，這即所謂的地心說。公元2世紀(jì)，古羅馬帝國時(shí)期，托勒密依照地心說的假設(shè)，發(fā)展出了一套嚴(yán)密的模型，這套模型基本能夠解釋當(dāng)時(shí)所看到的大多數(shù)天體現(xiàn)象。此后，在17世紀(jì)之前的諸多世紀(jì)里，它一直被奉為經(jīng)典，成為西方人的世界觀。當(dāng)1543年波蘭天文學(xué)家哥白尼出版其不朽名著《天體運(yùn)行論》時(shí)，人們認(rèn)為他是一個(gè)瘋子。哥白尼主張：地球不是宇宙的中心，太陽才是，行星都在圍繞著太陽轉(zhuǎn)，地球只不過是圍繞太陽轉(zhuǎn)的一顆普通行星。過了半個(gè)多世紀(jì)，到了1609年，伽利略用自制的望遠(yuǎn)鏡探索星空，發(fā)現(xiàn)銀河是由許許多多的恒星構(gòu)成的，并于次年發(fā)現(xiàn)了木星的四顆衛(wèi)星。后來他又發(fā)現(xiàn)了金星的相位，說明行星也和地球一樣，是被太陽照亮的。這些發(fā)現(xiàn)為哥白尼的日心說提供了有力的證據(jù)。伽利略據(jù)此出書暗中支持哥白尼的主張，可以說是摧毀了教會(huì)世界基于地心說構(gòu)建起來的整個(gè)宗教體系，宗教裁判所于1633年判處其終身監(jiān)禁。又過了大半個(gè)世紀(jì)，1687年牛頓出版《自然哲學(xué)的數(shù)學(xué)原理》一書，首次系統(tǒng)地提出了萬有引力定律，并通過詳盡的觀察數(shù)據(jù)證明行星確實(shí)在圍繞太陽運(yùn)動(dòng)，這才基本扭轉(zhuǎn)了人們的地心說觀念，開啟了一個(gè)全新的宇宙觀。萬有引力定律能成功地解釋現(xiàn)今觀察到的一切天體現(xiàn)象，從數(shù)學(xué)上精準(zhǔn)地揭示了行星間的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。但是，有質(zhì)量的兩個(gè)物體，為什么必然會(huì)出現(xiàn)萬有引力現(xiàn)象呢？當(dāng)時(shí)沒人知道。又過了兩百多年，1905年愛因斯坦發(fā)表了狹義相對(duì)論，并在此基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展，于1916年建立了廣義相對(duì)論。根據(jù)廣義相對(duì)論，引力實(shí)際上不是一種力，而是時(shí)空自身的一種性質(zhì)，牛頓萬有引力定律只不過是有質(zhì)量的兩個(gè)物體在通常物理?xiàng)l件下極好的近似描述。直到這個(gè)時(shí)候，人類似乎才真正地逼近了事物的本質(zhì)，找到了天體運(yùn)動(dòng)的本真規(guī)律。但是，誰知道呢？會(huì)不會(huì)有下一個(gè)愛因斯坦出現(xiàn)，顛覆上一個(gè)愛因斯坦，就像曾經(jīng)無數(shù)次發(fā)生的那樣？自出生起，我們就已經(jīng)習(xí)慣了陽光普照的生活，這樣的生活多么溫馨而愜意。但再深入地思考一下，光究竟是什么？是一種像球一樣的粒子，還是一種像水波一樣的波呢？科學(xué)家圍繞這一點(diǎn)反復(fù)爭(zhēng)論了幾百年，格里馬爾迪認(rèn)為光是一種像水波一樣的波，不然光在通過小孔時(shí)為什么會(huì)發(fā)生衍射效應(yīng)呢？牛頓認(rèn)為光是一種粒子，和小球沒什么兩樣，只是尺寸小得多，不然光為什么總是沿著直線傳播而不會(huì)轉(zhuǎn)彎呢？惠更斯提出了相對(duì)完整的光的波動(dòng)說理論，認(rèn)為光是一種機(jī)械波，光波是一種靠物質(zhì)載體來傳播的縱向波，傳播它的物質(zhì)載體是以太。光的波動(dòng)說和微粒說反復(fù)拉鋸，似乎各有各的合理性，誰也無法說服誰。一時(shí)間波動(dòng)說占據(jù)主導(dǎo)地位，微粒說偃旗息鼓；一時(shí)間微粒說又成功復(fù)興，波動(dòng)說被無情地打入歷史冷宮……直到1924年德布羅意提出，光既是一種粒子，也是一種波，光同時(shí)具有波動(dòng)和粒子的雙重性質(zhì)，即光的波粒二象性，才基本結(jié)束了這場(chǎng)綿延數(shù)百年的論爭(zhēng)。但是，誰知道呢？會(huì)不會(huì)光既不是一種波，也不是一種粒子，而是一種其他的什么東西，就像曾經(jīng)無數(shù)次發(fā)生的顛覆那樣？比如弦理論就提出，自然界的基本單元不是電子、光子、中微子和夸克之類的點(diǎn)狀粒子，而是很小的線狀的弦（包括有端點(diǎn)的開弦和圈狀的閉弦或閉合弦），弦的不同振動(dòng)和運(yùn)動(dòng)就產(chǎn)生出各種不同的基本粒子。據(jù)稱，弦理論是現(xiàn)在最有希望將自然界的基本粒子和四種相互作用力統(tǒng)一起來的理論，科學(xué)家仍在為此不懈地努力著。上面這兩段發(fā)生在自然科學(xué)領(lǐng)域的探索旅程告訴我們，在你沒有找到事物最本質(zhì)的規(guī)律以前，你看到的或許只是某一片面的自然現(xiàn)象。你似乎不能說它錯(cuò)，但其實(shí)它不全對(duì)。就像盲人摸象一般，盲人無法用眼睛看真實(shí)的大象，一些人摸到了大象的腿，于是說大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，于是說大象是一根繩子；還有些人摸到了大象的耳朵，于是說大象是一把扇子……從局部去看，每個(gè)人說的似乎都沒錯(cuò)，但都是片面的。只有完整地看到了大象的全貌以后，才能全面地形容出真實(shí)的大象來。其實(shí)這種現(xiàn)象在人文領(lǐng)域和管理領(lǐng)域發(fā)生得更普遍。2017年上半年，我翻譯了《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書。這是全球首本系統(tǒng)介紹OKR實(shí)踐的書，該書詳細(xì)講解了業(yè)界成熟的OKR實(shí)踐，可以幫助那些希望引入OKR的企業(yè)一步一步地實(shí)施OKR。但在推行OKR的過程中，人們會(huì)反復(fù)地問：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能給企業(yè)帶來什么價(jià)值？為了回答這一問題，我曾經(jīng)把目光投向全球的明星企業(yè)，用心觀察、深入分析了谷歌（Google）、通用電氣（GE）、微軟、IBM、百度、阿里巴巴、騰訊等成功企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐，試圖分析它們的績(jī)效管理方式。一方面，我們看到，部分企業(yè)在采用新的績(jī)效管理模式之后，取得了巨大的成功，如微軟始于2012年的績(jī)效管理變革，快速地讓微軟擺脫了內(nèi)斗文化，走出了失落的10年，在云計(jì)算等領(lǐng)域成功轉(zhuǎn)型。另一方面，我們也看到了部分企業(yè)，雖然采用了新的績(jī)效管理模式，卻由于戰(zhàn)略不當(dāng)，在業(yè)務(wù)上并沒有表現(xiàn)得特別亮眼，甚至可以說是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅爾特上任后，一改前CEO杰克·韋爾奇靠活力曲線驅(qū)動(dòng)的強(qiáng)硬作風(fēng)，轉(zhuǎn)為人性化管理，在績(jī)效管理領(lǐng)域也不再施行強(qiáng)制比例分布。應(yīng)該說，這種做法極大地激發(fā)了員工的活力，促進(jìn)了內(nèi)部合作和協(xié)同，推動(dòng)GE這個(gè)傳統(tǒng)制造型企業(yè)堅(jiān)定而快速地朝工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但是，資本市場(chǎng)有時(shí)太過急功近利，不愿意等待長(zhǎng)遠(yuǎn)收益。于是，當(dāng)2017年10月伊梅爾特卸任之后，其繼任者掀起了一場(chǎng)新的資產(chǎn)重組，造成了GE在股市的持續(xù)低迷。一時(shí)間，外界評(píng)價(jià)GE從神壇跌落到谷底，評(píng)價(jià)頗為負(fù)面。此時(shí)，我們心目中曾經(jīng)的標(biāo)桿，陡然間失去了光輝。成王敗寇，幾乎一夜之間，再也沒人愿意聽GE的實(shí)踐了。流行的管理實(shí)踐也是這樣曇花一現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)下滑跡象時(shí)，懷疑論抬頭，人們的熱情很快冷卻。昨天還是能除一切苦厄的萬能藥，今天就變成了什么都不是的狗皮藥膏甚至毒藥。好比歌壇明星一樣，昨天還紅得發(fā)紫、人人艷羨，今天就無人問津、門庭冷落。這些事深深地觸動(dòng)了我�；叵脒^去數(shù)年，我們一直在持續(xù)不斷地觀察和學(xué)習(xí)其他企業(yè)，從2008年前后的大學(xué)特學(xué)IBM，到后來的大學(xué)特學(xué)GE，而今當(dāng)IBM和GE也各自深陷發(fā)展困境時(shí)，我們又開始大學(xué)特學(xué)谷歌和微軟，那么，萬一什么時(shí)候谷歌和微軟也開始發(fā)展不順，我們?cè)撓蛘l學(xué)習(xí)呢？不謀而合的是，美國《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》（MIT Sloan Management Review）2018年春季刊刊發(fā)了一篇文章，標(biāo)題叫《為什么優(yōu)秀實(shí)踐通常都是短命的》。文章認(rèn)為，很多領(lǐng)導(dǎo)者總是抵擋不住向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的誘惑，但這一做法通常收效甚微。眾所周知，六西格瑪方法最早是摩托羅拉所提出和實(shí)踐的，旨在找出工作過程中存在的問題，然后用嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)來提升產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品缺陷率。這一方法后來被GE當(dāng)時(shí)的CEO杰克·韋爾奇引入，并大力推崇。于是，當(dāng)2001年GE高管詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）離開GE并加盟3M成為公司CEO后，也大刀闊斧地在3M公司推行這一方法。在他的親自督導(dǎo)下，3M數(shù)千名員工接受了培訓(xùn)，成為六西格瑪黑帶。遺憾的是，這種過于看重效率的績(jī)效文化，極大地傷害了3M公司的創(chuàng)新能力。畢竟，突破性創(chuàng)新意味著對(duì)現(xiàn)有程序和規(guī)范的挑戰(zhàn)。一直以來，創(chuàng)新都是3M公司賴以生存的根本，是3M公司的成長(zhǎng)引擎。3M公司1/3以上的收入是過去五年新推出的產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的，然而在麥克納尼的管理下，這一比例很快降到了1/4。更可怕的是，公司已經(jīng)有好幾年沒有推出過足以改變行業(yè)現(xiàn)狀的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品了。六西格瑪或許成就了GE，卻毀了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。所以我想，企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐或許只是一種成功的表象，絕非成功的本質(zhì)。我們需要再向內(nèi)剝開數(shù)層洋蔥皮，直抵問題核心。問題的核心即亞里士多德所說的第一性原理。第一性原理是一個(gè)最基本的命題或假設(shè)，它不能被省略或刪除，也不能被違反。第一性原理才是問題的本質(zhì)。只有找到了管理的第一性原理，我們才不會(huì)輕易地被其他企業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐表現(xiàn)所迷惑，才能構(gòu)建起自己的管理自信。于是，我決心弄清楚績(jī)效管理背后的第一性原理。只有這樣，才能深刻地認(rèn)識(shí)OKR的價(jià)值所在，構(gòu)建起OKR理念自信，進(jìn)而是企業(yè)的績(jī)效管理自信，而非人云亦云、隨波逐流。第一性原理從哪里來？筆者認(rèn)為有兩種途徑。一是來自親身實(shí)證研究，直接找出問題的答案，還有一種是來自專業(yè)學(xué)者的專業(yè)研究。很多研究成果通常發(fā)表在知名刊物上，比如《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）、《美國心理學(xué)雜志》（American Journal of Psychology）、《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》等。令人遺憾的是，大多數(shù)經(jīng)理人員不閱讀研究資料。他們不訂閱研究期刊，認(rèn)為這些期刊充斥著太多專業(yè)術(shù)語和故弄玄虛的東西。然而，最近一項(xiàng)對(duì)美國近5 000名人力資源經(jīng)理的研究表明，他們所抱持的很多自認(rèn)為正確的觀點(diǎn)，根本就是錯(cuò)誤的，該研究文章列舉了7個(gè)常見而重要的錯(cuò)誤觀念：責(zé)任心比智力更能預(yù)測(cè)員工未來的績(jī)效（72%）。在篩選面試人才時(shí)，價(jià)值觀比智力更重要（57%）。由于面試者通常會(huì)不同程度地撒謊，以使自己表現(xiàn)得更好，因而在面試環(huán)節(jié)進(jìn)行誠信測(cè)試是在浪費(fèi)時(shí)間（68%）。誠信測(cè)試會(huì)造成對(duì)少數(shù)人群的偏見（70%）。在提升組織績(jī)效方面，參與決策比設(shè)定績(jī)效目標(biāo)更重要（83%）。絕大多數(shù)績(jī)效評(píng)價(jià)誤差（寬大效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)等），可通過對(duì)經(jīng)理人員培訓(xùn)來消除（70%）。員工通常會(huì)高估薪酬對(duì)他們的影響（56%）。如果經(jīng)理人員養(yǎng)成定期閱讀研究文獻(xiàn)的習(xí)慣，上述7個(gè)常見錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)基本可避免。所以，喬治·米爾科維奇（George T. Milkovich）痛心疾首地指出：經(jīng)理人員閱讀研究資料很有必要……如果你不能成為一名研究文獻(xiàn)的讀者，你就會(huì)變成最新的商業(yè)快餐文化的俘虜。信仰，甚至熱情，并不是有見地的判斷的好替代物。盲目地參考和追逐業(yè)界最佳實(shí)踐并對(duì)其進(jìn)行復(fù)制，到頭來只會(huì)原地踏步，永遠(yuǎn)無法取得勝利。深刻地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，筆者一邊繼續(xù)在華為等企業(yè)推進(jìn)OKR實(shí)踐，進(jìn)行實(shí)證探索，一邊在浩如煙海的管理文獻(xiàn)中找尋每一個(gè)績(jī)效管理動(dòng)作背后的理論基礎(chǔ)，進(jìn)行理論研究。筆者把理論和實(shí)踐相結(jié)合，試圖從理論和實(shí)證兩個(gè)維度去分析每一個(gè)績(jī)效管理動(dòng)作的有效性。企業(yè)一定要制定目標(biāo)嗎？企業(yè)可以不制定目標(biāo)嗎？制定什么樣的目標(biāo)好呢？什么樣的目標(biāo)有利于效率提升？什么樣的目標(biāo)又能促進(jìn)創(chuàng)新？目標(biāo)一定要公開嗎？公開能帶來什么好處？員工達(dá)成目標(biāo)的過程中一定要給予績(jī)效反饋嗎？什么樣的績(jī)效反饋會(huì)促進(jìn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)？圍觀效應(yīng)能促進(jìn)績(jī)效的提升嗎？績(jī)效目標(biāo)一定要評(píng)價(jià)嗎？同事間的績(jī)效互評(píng)能否促進(jìn)績(jī)效的公正感知？……這一系列問題縈繞心頭，等待著我們?nèi)ブ鹨徽覍ご鸢�，揭開謎底。只有回答清楚了這些基本問題，才能把它們匯集起來去回答更深層面的績(jī)效管理有效性的問題。猶如建房子，只有一磚一瓦都堅(jiān)實(shí)可靠，方可壘起參天大廈。前路雖然艱辛，但總要去探尋，努力探尋，也許就接近本真，構(gòu)建起績(jī)效管理領(lǐng)域的第一性原理了。猶如廣義相對(duì)論揭示萬有引力的本質(zhì)一樣，又或者像光的波粒二象性解決了光的波動(dòng)說和微粒說的爭(zhēng)端一般，將研究往前推進(jìn)一小步。況陽