本書(shū)以實(shí)際案例為線索，深入闡述了敏捷回顧的基本理論和可操作的工具、方法及流程，能幫助團(tuán)隊(duì)在每次迭代中檢查哪些事情做得對(duì)、哪些事情做得不對(duì)，并能快速、準(zhǔn)確地定位問(wèn)題，制定解決方案，使團(tuán)隊(duì)成員不斷提升解決沖突的能力和信心，從而持續(xù)改進(jìn)，提升工作效率。本書(shū)有助于提升團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行能力，值得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者、引

本書(shū)是全球財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的三大經(jīng)典教科書(shū)之一，歷經(jīng)30余年的發(fā)展，不斷更新和進(jìn)步，始終保持著廣泛的影響力。該書(shū)的主要特點(diǎn)如下：一，主線清晰、結(jié)構(gòu)合理。全書(shū)以價(jià)值為起點(diǎn)，從概念、影響因素到估值模型，由淺入深。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步說(shuō)明了具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)如何影響企業(yè)價(jià)值，與實(shí)務(wù)工作密切結(jié)合。二，資料豐富、關(guān)注前沿。書(shū)中分析了新技

本書(shū)作者史永翔，曾幫助數(shù)千家企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理，本書(shū)收集了他十多年輔導(dǎo)企業(yè)的案例和實(shí)操。全書(shū)共分為7章：第1章從企業(yè)為什么要做預(yù)算開(kāi)始，揭示企業(yè)老板是如何看預(yù)算的，以及財(cái)務(wù)的預(yù)算價(jià)值和各個(gè)部門(mén)的預(yù)算參與情況，說(shuō)明了預(yù)算到底是什么；第2章通過(guò)一家制造類企業(yè)的案例實(shí)踐，闡述如何通過(guò)績(jī)效來(lái)保證預(yù)算的實(shí)施；第3章講述老板和財(cái)務(wù)總

本書(shū)專注于財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的基本原理和事實(shí)案例，采用理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，系統(tǒng)梳理了財(cái)務(wù)管理涉及的理論前沿、最新案例，并進(jìn)行了深度分析和解讀，既融入課程思政理念，強(qiáng)化社會(huì)主義核心價(jià)值觀的引領(lǐng)，又形式靈活，運(yùn)用大小案例講好中國(guó)故事。同時(shí)，本書(shū)提供了延伸閱讀、討論鏈接和課后習(xí)題，便于讀者更深刻地理解和應(yīng)用相關(guān)理論知識(shí)。本書(shū)適

本書(shū)旨在對(duì)危機(jī)生命周期與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)之間的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行實(shí)證研究，探索企業(yè)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)解決危機(jī)問(wèn)題的工作機(jī)制，構(gòu)建基于危機(jī)生命周期的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)機(jī)制理論模型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)機(jī)制的創(chuàng)新。同時(shí)，為了保障“理論模型”的實(shí)施，針對(duì)危機(jī)生命周期三個(gè)階段的特征與關(guān)鍵任務(wù)，在案例研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了支持“理論模型”的三個(gè)運(yùn)行模式，提煉了

自工業(yè)化以來(lái)，管理逐漸浮出水面，得到工商界、學(xué)界以至于整個(gè)社會(huì)的重視。雖然其肇始于分工理論，如西方效率工程師的動(dòng)作研究，但所幸的是，從巴納德起學(xué)界開(kāi)始從組織層面思考，使得每一個(gè)人有活力、整個(gè)組織有活力。由此，一百多年來(lái)管理學(xué)家沿著這個(gè)脈絡(luò)逐漸推進(jìn)，逐漸深入。本書(shū)首先提出了管理的基本命題；然后，從泰勒、法約爾到巴納德、西

本書(shū)的核心思想是，企業(yè)要想長(zhǎng)久且健康地存活，需要正確理解自己的客戶、產(chǎn)品和銷售方式，在不同發(fā)展階段，選擇適合自己的會(huì)計(jì)利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)或現(xiàn)金利潤(rùn)作為戰(zhàn)略目標(biāo)。本書(shū)從理論與實(shí)踐雙重維度，深度剖析一家公司在不同發(fā)展階段該如何去做正確的經(jīng)營(yíng)性思考，如何從戰(zhàn)略上設(shè)計(jì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，從哪些角度管理可以讓公司的日常運(yùn)營(yíng)和工

在VUCA時(shí)代，企業(yè)面臨著劇烈變化的外部環(huán)境，企業(yè)彷佛是穿行在暴風(fēng)驟雨中航行的帆船。而一些標(biāo)桿企業(yè)，同樣面臨著這樣的時(shí)代命題。那么這些標(biāo)桿企業(yè)是如何以巨大的體量，在戰(zhàn)略執(zhí)行上絲毫不遜色于規(guī)模小、轉(zhuǎn)向靈活的組織的，并最終獲得戰(zhàn)略性持續(xù)成功的呢？這是很多企業(yè)迫切希望了解的實(shí)踐方法。本書(shū)借鑒華為等標(biāo)桿企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)略執(zhí)行

在近5年快速變化的外部環(huán)境下，企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)與日俱增，大型集團(tuán)性企業(yè)盲目實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的失敗案例的出現(xiàn)，提醒很多企業(yè)要思考：如何通過(guò)戰(zhàn)略聚焦在存量市場(chǎng)、資源有限、競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境中突出重圍？當(dāng)前無(wú)論是專做戰(zhàn)略的咨詢機(jī)構(gòu)，還是有戰(zhàn)略模塊的咨詢公司，抑或是企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門(mén)，對(duì)戰(zhàn)略聚焦的思考仍然停留在業(yè)務(wù)聚焦上。

有句話說(shuō)：如何分餅，決定餅?zāi)茏龆啻�。怎么分股�?quán)，不僅影響公司能否做大，也決定公司做大后屬于誰(shuí)。股權(quán)設(shè)計(jì)需要解決3個(gè)核心問(wèn)題：1.把股權(quán)分給誰(shuí)？選擇股東有兩個(gè)重要原則，選錯(cuò)股東可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。2.股權(quán)分多少？涉及分錢(qián)規(guī)則和分權(quán)規(guī)則。分股權(quán)容易失去控制權(quán)，不分股權(quán)公司又難做大，怎么辦？可以分股權(quán)不失控制權(quán)，也可以有限股權(quán)